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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 穆宏

发布时间:2014-1-18 16:25:55      浏览:1421次

 

穆宏:区域购物中心的主流与创新

 

穆宏:大家好。首先感谢亚太学院朱院长,给了我们这样一个机会,让一个做住宅的公司到这儿来讲商业,这恐怕也是万科的第一次。刚才主持人也讲了,万科是一个专业化做住宅的公司,确实如此,今年应该是第30年,前27年一直专心致志做住宅,从2010年起,悄无声息的进入商业地产领域,当然有一点我也要稍微澄清一下,主席和我们的总裁对这个事没有争论,可能是部分的断章取义传播的结果,其实这个是很统一的,大家可能不太了解万科,万科在22年前是一个多元化公司,从大家现在看到的华润万家超市,是我们当年卖给华润的,包括大家喝的怡宝水。包括2008年奥运会火炬设计团队都是从万科广告公司被元祥整个挖走了,后来走了一段专业化的路子,现在应该又回来了,我觉得这个是适应市场的,不会一成不变的。

下面简单介绍一下我们做的金隅广场。万科商业确实有相当多的凯德的人,我们做这个项目,最早我是2010年在北京公司做这个项目,做到2013年的这个时间,大概把招商率达到75%的时候我调到集团去了,我们这个团队基本上也都到了集团。到了集团以后,也在盯着这个项目,盯到招商率85%,基本商户准备进场装修,招商上的事我就放手了,北京公司的人自己来做。

我们这个团队,凯德有5个人,加上我一共是6个人做这个项目,我今天是代表我们这几个人来跟大家做一个分享,现在讲讲我们这个项目。大家看题目就知道是金隅和北京万科合资的一个合资公司的项目,地块是金隅的,我们来操盘。区位简单介绍一下,大的区位是六环外,在昌平区的新旧城区分界线上,老城区是区政府和国太百货的位置,六环外开一个含停车场15万平米的一个购物中心,这在北京应该是第一次,因为新世界在顺义他们虽然在顺义核心区,但是体量没有这么大。

对于这个项目,最早是有很多争论,包括前期做营销的同事,调研完了之后,说这个商铺租金只有1.5块,说这个地不能做商业。对这个我不太同意,因为比这个位置更差的,五、六环之间的永旺国际商城都开了,当时我负责永旺MALL的招商,我认为这个项目位置比永旺的要好很多,周围半径3公里有30万人,5公里内将近40万人,这个足以支撑一个十几万平米的区域型购物中心。但关键是你不要把它做太高,大家做购物中心往往都是要想做高大上,动不动招商就瞄准LV这些,这个商业实际上是要看当地的情况。昌平私家车拥有量比较多,经济收入在北京几个远郊区是偏高的,仅次于顺义和通州。缺的是什么呢?缺的是一站式消费的场所,永旺更多的是超市很强,餐饮也很强,有一个影院,但是零售品牌还是有欠缺的。

所以初始阶段我们对商业定位这件事看的很重,对这个事也下了很多工夫。具体来说,我们几乎每年都做一次市场调研,开始的时候是普查,消费者、商户进行问卷的访问,还有面谈。到后来每年一次就会更新,我们招商是一个动态的过程,包括我们的定位,也进行了多次修正。原来我们的餐饮很希望找金钱豹,找小南国,当时是想解决政府消费的问题。后来到2012底、2013年初,已经感觉到中央和政府对公款消费的反腐倡廉,对公款消费带来的负面作用,当然这对老百姓是好事,但是对有些餐饮并不是很乐观的,我们及时把这一类给砍掉了。换成比较接地气的,事实证明从其他餐饮开业情况看,客单价这个地方80-100是比较合适,如果太高,确实对消费者是有压力的。

在规划设计上,我们用的都是国外的建筑事务所,这也是万科做住宅一贯的作风,基本都是用境外的事务所。作为外立面,先后两家事务所参与进来,我们用很多国外的设计事务所,招商和定位一直在互动,不是各干各的,我们这6个人的团队在这个过程当中捏合的非常好。

最后一点是博采众长,反映了我们的团队在2010年4月-2011年2月份,这么长时间几乎把国内主要的商业、企业项目,包括香港都基本上走了一遍,看了大概20几个万达广场,像香港也都看过了,对于凯德和华润系的我们更是重点的去关注。

(图)这是11月27号早晨起来7点多钟拍的实景照片,大家看一下外立面还是比较炫的,在郊区的一个商业里面,目前北京应该是首屈一指的,分在四环内我觉得也不过时。这就牵扯到一些争论,很多设计专家也再问我们,为什么硬件投入这么大,品牌定位都是集中在快销,还是一些比较中端的品牌上?我想我们考虑的,第一万科对建筑是有追求的,不会在建筑上去省这个钱,第二商业是变化的,三年一调整,五年一大调,未来这个地方不见得会引进一些轻奢,为后面的调整留有余地,我们在机电上的配置,很多店铺都是完全具备餐饮功能,但是现在是按照零售店来处理,它的上下水,它的排烟排风全部都是做到位的,这是为以后调整做准备。

到了第二阶段,这个时候我们出现一个停滞,我们的建筑离住宅区太近,老百姓和居民楼确实墙上有裂纹,会造成民扰,我们花了6个月的时间,这6个月的时间把这个事妥善的解决了,而且当地老百姓也非常高兴。在这期间,我们招商上也发生重大的变化,我这叫颠覆自我,原来我们有主力百货,2010年年底我们签了3家,一是首都影院,一个是王府井,一个是华润超市,可是这个时候购物中心去百货化风潮已经起来了,我们也注意到了这一点,所以在签约后不到三个月,我们利用这一段停工的时间做了一个重大调整,跟已经签了的王府井解约,而且双方友好和平把这件事处理的很干净,去掉了主力店。

主力店去掉之后,因为它占了1-5层的面积,这个面积谁去消化?我们决定还是用快销品,因为毕竟昌平的快销比较少,当时我在永旺引进了ZERO,效果是一般,对这件事我们心里也很打鼓,也在反复的论证,反复讨论,但还是最后痛下决心,觉得百货里面的品牌和购物中心里面的品牌产生的竞争会是不良竞争,我们的品牌数量比较少,国内可供我们选择的品牌数量还是比较少,所以做了第一次颠覆。第二次颠覆就更大胆一点,到了2011年底,这个时候我们已经完全复工,解决了施工的干扰问题,我们大胆做了第二次颠覆,用另外两个快销,HM和优衣酷换掉了ZERO,换成了其他的品牌,比如欧时力,比如三叶草,保证每个楼层品牌的丰富度。特别是一层,大家都很了解ZERO的习惯,很难上二层,一个是丰富度,二是可持续的调整,因为租期都比较长,将来调整空间会比较小。第三我们不愿意被一个品牌所制约,希望有更多的品牌来参与到竞争过程当中。 购物中心的招商和筹备过程,一定要以我为主,不要受其他外界的影响,特别是品牌的左右,这是很危险的。

“适度创新”,更多是在设计上,我们设计了空中花园,夏天五一到十一这段时间,昌平天气非常好,可以在屋顶进行摆台,这是一个创新。我们引进购物中心里面带有文化艺术的气息,比如K11,北京典型的芳草地,我们引进读书俱乐部。“运营前置”,机电设备的选型上,运营的人一过来,有一些后期的事都想的很充分,弥补一下我们业务上的不足。“善用顾问”,我们用了特别多的顾问公司,外立面设计就是两家公司,还有室内的公司,但是有一个前提,所有的顾问我们是依靠他,而不依赖他,这是很重要的一点,所有顾问完全按照我们预先设计的定位,在这个路子下,由我们整个团队统一指挥下帮助我们做了很多工作。万科是一个非常市场化的公司,我们不愿意把自己的某个部门搞的非常庞大,搞个设计院,搞个招商中心,或者搞个大的机顶办子,更多利用顾问,在机电上和结构上都给我们特别多的支持。顾问有顾问的价值,他们操作很多价值,有丰富的经验。

第三阶段是进入完全发力时期,我们讲商户的搭配,我们的餐饮比例不是很高,将近6万平米的可租赁面积,餐饮只占26%,没有到30%,因为我们认为餐饮确实带客流,但是餐饮不出租金,不要一味的盲从一些说法,餐饮我们控制的还是不错的,而且每一类餐饮只招一个品牌。除了咖啡是两家,麻辣香锅是两家,比如烤肉就选一个汉拿山,川菜也有眉州东坡一家,我们不搞竞争,给消费者更多的选择是比较好的,这样也保证收益,零售比例是比较高的,36%,为什么做到这么高?确实要保证收益。在座的不少都是开发商,做一个项目没有人愿意赔钱,赔钱的事谁干,万科也不干,所以我们招商的主线一个是定位,还有一个是投资回报,一定要符合国际资本市场对购物中心业态投资回报的要求。

在控制成本方面,我们也走访很多公司,像万达给了我们很多的帮助,还有华润。在工程上一直是对招商和运营给了非常大的支持,因为我们的设计成本、工程、机电都是凯德的,在这方面我们减少很多磨合时间,给商业如期开业,按时完工,创造一个非常好的条件。我们开业推了,但是推的时间不长,只推了一个月,原计划是2013年10月26号试营业,我们实际营业时间是2013年11月27号,所以商业对我们反馈是比较积极的,作为第一个项目我们还是要说到做到,不能把开业日期多次变更。

(图)这个是平面图,底下是一个刀把,典型的菜刀型的,每层都会有一个大的肚子,怎么去处理?我们也是费了不少心血,包括在里面做了一些儿童的统准区,鞋品的统装区。鞋的统装区争议是挺大的,我们走访了好多二线城市、三线城市的万达,万达广场里面百货都不太好,但是唯有一点它的鞋还是不错的,一个是专卖店没有鞋,普通的女士的鞋还是集中在百货里。二个是二三线城市大家买鞋还有一个习惯,不是愿意进专卖店,二是愿意在很多品牌簇拥下去试鞋,这样选择面更多,购物起来轻松,没有压力。蓝色港湾也做了一个鞋区,说这个鞋区并不成功,后来我们分析是不是人家不成功我们就不做了?发现来这儿的人太时尚,要到专卖店买鞋。但是昌平这儿去专卖店还是有难度的,所以我们做了这么一个鞋区,效果比我们预想的稍微好一点。

第四阶段一定要如期开业,承诺给这些品牌商家的我们万科一定要做到,因为这是第一个项目,所以9月初进场装修,11月27号试营业,12月24号正式做了开业,这对将来我们做商业是很大的好处,给供应商一个很强的信心。在宣传上我们一贯是先干,干了再说,等我们呈现给大家以后再来谈,这是我们做商业的一个风格。对于这个项目的评价,大家可以给我们扔一些鸡蛋,少一些溢美之词,为什么?我们自己觉得这个商业就是中规中矩,缺少亮点。这个项目我们就是要避免犯错误,从2010年4月份这个项目启动会上就有八个字“中规中矩、降低风险”,尽量少范错误。成功的开出来比有很多亮点,这对万科来说,对第一个项目来说更加重要一些。

最后跟大家分享一下我们对万科做商业的展望,我们把自己定位成城市配套服务商,而不是一个购物中心的运营商或者商业地产运营商,这应该是不准确的,我们的主席把这个事就定成是城市配套服务商。所以商业一定会做,因为不光有住宅,还有很多相应的配套,也不一定就集中在购物中心领域,碰到合适的,这也不存在主动和被动,我们商业土地储备也挺惊人的,搞不好是最大的商业土地出迎商。我们有自己服务式公寓业务,有酒店,有写字楼,而且有很多生活中心,这个项目更大的意义在于什么呢?把我们的操作团队各个维度,从财务角度、投融资角度、招商运营角度、设计、工程、机电、成本各个程度是对团队的一个磨合,在这个意义上我们觉得是达到目的了,而且在去年开了四个万科的项目,两个是购物中心系列,两个是生活中心,这四个项目已经达到了我们磨合团队、奠定信心的这么一个目的,也逐渐的开始从2013、2014年,我们每年会向大家奉献出一些类似这样的项目,形成自己的一个风格。

最重要的是探索万科在中国做商业的一个模式,做城市配套服务商的模式,因为前面很多公司,包括华润、万达、中粮都跑的比较快,占据制高点,万科做商业来说,我们来的晚,我们现在可能刚进小学,慢慢在学习成长,但是这个路一定会走下去,我们也是比较早的会和国际资本市场去对接,说得直接一点就是不会干一个不赚钱的项目,或者把大量的商业土地直溜到手里面,这也不是我们所希望的。2003年我看过郭主任写了一篇文章,说购物中心的金融化时代已经到来了,非常有远见,十年前就说了这个话,这个话用到现在正当其时,如果不把这个问题解决,我相信中国很多开发商是没有能力把一个又一个购物中心攥在手里面,这个问题如果不解决好,一定会制约中国购物中心的发展。谢谢大家。

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