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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 段舒怀

发布时间:2014-1-18 14:37:41      浏览:1814次

 

段舒怀:购物中心主力店次主力店的招商与租金模式

 

段舒怀:谢谢。利用这个机会先做一些分享,商业地产这两天中国亚太商业不动产学院的年会,不同嘉宾给大家分享了不同的商业模式,在商业地产不同的阶段,甚至大家对于未来商业地产的发展趋势都有或多或少的经验、心得和一些展望。

从我历年商业地产从业经验和项目实际操作的感受来讲,我觉得商业地产它其实是一个延续性的工作,是一个纵深性的专业化的体系,我们说商业地产的时候,不可能把它和房地产割裂开,也不可能把它和商业绝对的分开,同时我觉得我们更多要学习一些消费者的心理学,要了解整个市场的变化,特别是在中国。我们要关注政府的一些政策导向,这可能才是我们真正做商业地产,想把商业地产做成有特色的一些关键点。如果我们只注重其中一个方面,或者只聚焦在其中的某一个点上,这样的商业地产它可能不是纯粹的商业地产。

我给大家分享一下,我们在做商业地产里面大家会经常感觉到非常为难,或者说很困惑,或者说我们在不同的地区,不同的城市所遇到的一些瓶颈,主要是我们的招商该怎么去做。我在和一些同行业的同仁在一起分享的时候有一个很大的感受,招商是不是只意味着招?我觉得不是这样。今天我跟大家分享一个最核心的关键点就在于我们是不是了解商家,了解在目前现状下面中国的这种品牌商、运营商和产品提供商他们是怎么样看待商业地产,怎么来看待他们自己的生存之路,怎么把中国制造变为中国创造。可能这个话题稍微大一点,但这是最实际的。

我在05年开始做主力店、次主力店招商,一直到目前为止,接触了世界五百强,也接触了国内的一些名不见经传的小商铺,接触餐饮业态、儿童业态、服装业态等等。大家都有一个共同的感受,就是我们在购物中心里面,在商业地产怎么去生存。如果生存之道解决不了,美其名曰我们的客流量、销售额就无从谈起,特别是现在这个阶段我们面临着更加严峻的电商的考验,我们的实体经济,我们购物中心的运营和招商怎么去结合,这才是我们考虑的重中之重。

我们首先要了解商家,了解他们究竟在考虑什么东西,或者说他们在购物中心运营里面需要解决的问题,我们才可能真正进入到招商的领域,才可能和商家去找大家合作的空间和合作的方式,这是我跟大家分享的第一个,我们是不是真正了解了商家。

第二个话题就是我们如何去了解商家?今天我准备的PPT,从系统来讲的话,PPT会说得比较全面,包括我所理解的商业地产究竟是什么样的模式,包括在不同的发展阶段以及我在国外、欧美地区所考察以后我的感受,简单的说,通过我的观察和判断,我认为在目前这个阶段中国的商业地产和购物中心的发展,我们在硬件上面远远超过了同时期的欧美和西方的发达国家。也就是说,我们在规划上面,在设计上面,在建筑的质量上面,我觉得我们发展速度是非常快的,品质也是非常高的。但是我们仍然有差距,而且这个差距不仅仅是五到十年的差距,可能会更多。这个差距更多的点在什么地方?就在于我们对消费者的了解,在于我们对市场的了解,我们还远远做的不够。

我们是不是对我们的购物中心有准确的定位?我们的业态规划是不是非常明确?其次从商家这个角度,我们的租金能不能支撑商家的运营,支撑他们的发展,其次是在于在经营上面,在管理上面,我们是不是能够真正做到符合商家和消费者的需求,这是在招商过程中间商业综合体所面临的普遍问题。

具体来讲,当一个购物中心我们在做它的初步规划的时候,我们所考虑的就是基本的定位,也就是我们要做成什么样的购物中心,满足什么样的消费人群,我们覆盖的商圈半径有多大,这样的问题我们是通过什么样的渠道来解决它?我接触过很多国内的三四线开发商,大家常规的操作手段无非就是请一些专业的或非专业的调研公司,对项目所在地的周边做一个拉网式的或者是做一些宏观的经济判断,然后再根据自身的投资需求和自身的专业所长,来确定自己购物中心的规模或者是模式,但实际上这样定位的主导,我觉得是有很大的偏差。

我们大家都知道从各个媒体上所统计的数据,我们现在在建的、开工的购物中心的规模和数量远远超过两年以前、三年以前,同时大家对于这种商业模式也无非是万达的模式,华润的模式,或者其他屈指可数的几种模式。但这些模式是不是能够适合我们现在一二线城市或者三四线城市的不同项目所在地的区域经济的发展的需求和购买力的需求?在今天上午和昨天一些嘉宾的演讲中间也谈到这方面的问题,我们可能过高或者过低的去估计我们项目周边消费人群的购买能力,导致于我们的定位不准确,导致于我们的品牌落位出现偏差,导致我们最终购物中心运营出现问题,它的核心落脚点或者它一开始的基础可能就在于我们对自身的项目没有做精确的解读。

没有特色的购物中心我认为是没有生命力的,只有拥有自己独特的经营特色、管理特色和规划模式,这样的购物中心才能吸引大多数的消费群体,才能让我们的消费群体对我们的购物中心产生浓厚兴趣或者产生忠诚度。在企业管理里面,我经常和我的团队在沟通一个问题,我们怎么能保证我们一个普通消费者到购物中心里面来停留两个小时以上,这是一个开放式的问题。为什么会提出这个问题呢?有很多专业数据的分析机构会说,我们今年达到多少销售额,有多少客流量。

我和商家做深入交流的时候,他们更关心的是什么?到了购物中心以后的消费人群到我所在的业态或者是门店停留的时间,当顾客真正在购物中心停留足够时间才会带来直接的消费效益,才会带来客流量,才会带来商家的销售额,否则我们看到的只是流动的人群,而不能产生真正的商业价值。这也是为什么很多在人流量非常密集的,比如说地铁、交通枢纽,大家都可以看到熙熙攘攘的人群,但最终它的销售额或销售业绩并不理想。这就是我提出的第一个问题,定位不准,业态重复,这是我们目前普遍遇到的问题。解决这个问题,我们购物中心要解决顾客能不能停下来的问题,停下来以后才能解决他们消费的需求,在这个基础上我们再解决运营和服务。

第二个问题是租金太高,难以维系。现在刚做商业地产的企业来讲,我们自身没有庞大的一个平台,没有很好的品牌影响力,也缺乏市场对这个项目实际操作团队的认可或者是感知,他们本身对项目,从商家角度来讲他会有疑虑,在这个疑虑基础上我们怎么提升我们的租金,这个问题是值得大家去思考的,更主要是要解决它的破解之道。

商业地产我们是需要给它一个时间和周期,一个成熟的购物中心没有3-5年的培育,没有2-3次以上的大规模的品牌的调整,那么这个购物中心它仍然只是一个成长过程中的购物中心,它还不到成熟的阶段。在这个过程里面,我们可能会面临着商家、品牌、品位的大幅度调整,可能也会面临着消费者或高或低的来客量,但是经过调整和整合以后,我相信不光是从来客数、成交量等方面会有明显的改善,最主要的它会反映出两个特点,第一是销售额趋于稳定,商家销售业绩趋于稳定,最主要是我们的租金也开始趋于稳定,那么在这样一个判断基础之上,我们可以知道我们购物中心进入了成熟阶段,当然这个成熟和我们的预期或者和市场的预期也还有距离,这就需要我们再继续深耕细作。

大家都提到购物中心的差异化,包括品牌规划,包括商家引入种种不同的错位经营,我觉得那只是一种手段和策略。真正要把购物中心做好,做到位,我们面临无非就是三个服务的主体。一个是我们的消费者,终端的消费客群,二个是我们引入的商家,他也是我们的服务对象,三个是在中国目前现阶段我们还需要服务于我们的市政和国家政府的相关管理部门,大家不要忘记这一点,没有他们的知识和配合,购物中心你想生存,想发展,想壮大,我觉得是非常困难的。

把这几个服务对象梳理清楚以后我们再去做有效的经营,做好精细化管理,这个购物中心才是真正有前景的,有前途的。它不在于我们是否调整多少比例的餐饮业态,不在于我们是否引入了非常丰富的互动型业态或者其他有噱头的营销或者市场推广活动,那可能只是锦上添花的东西,基础工作一定要做扎实。

也就是说,我在2012年下半年的时候,我们去考察英国的布伦沃特的购物中心,其中有一点我觉得可以跟大家一起分享一下,他说我们在做购物中心里面,不在于我们给顾客提供了什么,是不是他们所需要的商品在这里有销售,或者这里的价格比其他购物中心的价格更优惠。他说我们做的就是让消费者到购物中心来了以后感觉这就像我回家以后,就像到朋友家串门一样,我感觉到非常的舒适、随意,我想在哪个地方吃饭我就可以随时去,而且我会非常熟悉和了解,我想买什么东西我就知道它是在周一做折扣,还是在周三做甩卖等等。其实最核心的一点就是他们了解他们的消费者,这是商业运营最基础、最关键、最微小,但也是从小见大的最核心的一点,这是我们运营上面尤其是需要理解和关注的。

我们再说一下招商,首先要清楚知道我们的定位,定位先行,品质为上。其二是统一招商,资源共享。其三是计划管控,满场开业。这24个字说起来很简单,但是要做到位还是有难度,有挑战性的。

刚才说了定位,这一块我就不再多重复,对要做的购物中心,开发商或者运营商等不同的角度,我们对购物中心要有一个清晰、准确的定位。这种定位的基础和前提是在于我们对于市场是不是真的了解,对于商家是不是真的了解,对于政府和企业的投资目的是不是真的了解。这方面真实准确的了解以后,我相信我们的定位不会太差,不同的定位导致我们在招商上面,在品牌梳理上面我们就会有清晰的判断。

其次我们要以项目的发展为主线,五是编制好具体的招商管控计划。很多企业包括在前面一些嘉宾所讲过,我们的一些商业项目会遇到各种各样的突发状况,导致我们的计划不能按时实践。在业内,到目前为止我仍然比较佩服万达的计划管控体系,当一个计划拿到之后,到15、18个月,甚至24个月之后的开业时间,在拿地的时候就能确定下来,我觉得这是值得我们所有行业同仁共同来学习的最主要的地方。正因为它的时间节点的清晰和准确,使整个的开发效率,招商的节奏和运营的筹备几个环节都能够准确的落实到位。这方面落实到位以后,我们可以准确无误的给我们的服务对象一个非常清晰的概念。

比如万达在通州开工建设一个项目,会准确告诉他周边三公里、五公里范围之内的消费人群,我们会在某年某月某日开业,其次他会给他的入驻商家给一个准确的概念,在这一天你必须做好开业所有的筹备工作,同时他也会给投资方和政府传递出这种信号。最关键的是,他能够达成这个目的,达成这个目的的前提就在于我们管控的计划是不是真的能够做到位,这是一种倒逼的管理阶段。我们自己设定目标以后,全力以赴的去执行。它会反映出来市场、行业对开发企业的管理能力、资金实力甚至对这个行业的熟悉程度的这种质疑,这是用金钱或者用其他代价所换不来的。

也就是说,我们没有这样准确的梳理,没有这种破釜沉舟的决心,那我们在做对外宣布的时候,或者我们做开发结论的时候,一定要慎之又慎。但是一定确定下来,希望我们所有行业同仁都能够一起去解决问题,去把一些不可能的问题变成可能。其实真正做这个行业,没有太多的困难,最关键的是在于怎么去操作。刚才说了,我们有这么一条主线之后,我们的工作节奏,我们的节点控制,最后我们的成果体验都会通过这条主线梳理清楚。

(图)这里简单罗列了一个项目的关键时间节点,从工程,从招商,从运营,我们可以从工程进度的几个形象节点来判断。一是从土地取得,这是一个关键节点,二是工程施工到正负零,三是工程的结构供给,四三是工程与商家的交付,五是开业,控制好这五个节点。包括融资,包括市场推广,包括招商,包括进场装修,包括开业筹备,包括其他的配套的管理措施,围绕这五个时间节点,和我们理想预期的差距就不会太大。

我们在做具体的招商和运营管理的时候,我们是需要有一个目标的管理,要确定好项目的总体定位,做好业态的规划,明确各个业态的不同占比。解决好我们所面临的关键指标,招商达成率要达到多少,租金达成率要达到多少,这些指标我们一开始做计划的时候就要做充分的论证,然后去实践。

其次要明确项目招商的定位和品牌的落位计划,这有一个主次的先后顺序,包括主力店、次主力店,包括步行街。这里稍微多强调一点,我们经常在说购物中心去百货化,去超市化,甚至是去主力店化,我觉得这要因项目、因不同的区域去做判断。有主力店和没有主力店在不同的城市,不同的区域,甚至不同的地块是不一样的,这没有一个固定的模式或者公式去论证。但是我想强调的就在于主力店给购物中心的开发商带来最大的优势在于什么?就在于我们可以借用主力店的品牌,借用主力店所带来的客流,能够使购物中心,特别是还没有涉及到商业地产,或者说还没有在这个行业里面、市场里面建立一定的品牌影响力的这种开发商,它会保证你项目的成功几率会大大提升。如果自身缺乏这样的实力,或者缺乏对于商家或次主力店的把握,引入一定比例的主力店,我觉得是不可或缺的。

主力店能够帮助购物中心特别是前期定位不太精准的情况下面,去解决我们在商业、客流导入、业态配比上面所面临的问题。比如我们现在做商业综合体不可避免会造成塔楼,有大进深的区域,这些区域又不便于我们做客流动线的设计,这时候设计一些相应的主力店,或者是体量偏大的次主力店,我觉得是非常合理的。所以我们要根据不同项目,不同项目周边消费的特性去做好我们的项目定位,再决定我们引入多少主力店,引入多少规模,它能够起什么作用。我们在做招商的时候要明确出我们的招商策略,保证招商有序推进。我们按照五个时间节点来持续推进,它就可以单位比较良好的预期。

简单归纳一下,我们把招商可以判断为招商预热、启动、强势和收盘这四个阶段。开业十个月之前可能都是预热,这个阶段要多了解,达到一些合作意向。距开业8-6个月,我们的招商要全面铺开,包括进入到一些具体的合同梳理、商务条件的洽接。到开业前半年-4个月的时候,这个时候陆陆续续主力店开始进场,电影院和大的餐饮,包括健身会所、超市等等,他们的装修期都是6个月以上,主力店进入以后,再加上我们的小商铺和步行街的商家能够看到一些主导品牌的影响力,会增强他们对购物中心,对我们招商的信心。收盘期是开业前3个月,这时候我们开始做开业的筹备。为什么留出3个月呢?这可以让我们后续的商家进场装修,做他们的备货和他们的开业准备,如果晚于这个时间节点,时间轴线就会出现问题,我们能不能预期开业也会存在很大的风险。

刚才对主力店的搭配已经说了,这里不再赘述。对于业态组合的比例,前面很多嘉宾也在谈,不同的购物中心他们的比例应该是多少,包括在业内里做的比较好的企业也有他们的一些经验积累和总结。我的感受,在购物中心里面这种业态的比例同样的不是一个固定的值,只是针对不同项目和不同区域大家可以做一个参考。通过我在国内一二线城市和三四线城市操盘的经验,我的感受,一个购物中心里面以6-8万方的体量,它的餐饮比例不要低于30%,低于30%以后你会发现你平均日客流2-3万,他们的就餐和餐饮品类的选择余地会非常小,这样会丧失一部分顾客。同时餐饮业态也不宜占的太多,餐饮的贡献率相对偏低,这时候我们需要一种权衡,我们是做穿插式的还是做整体的餐饮区域定位,尤其需要我们去做深入的思考和研究。

30%的餐饮比例,剩下的应该再细分一下,特别是在目前电商的影响下,我们应该再做30%左右的互动型、体验型的购物体验区,在这里我虽然把它划在零售区域里面,但实际上它和零售还不是完全的一个概念。很多购物中心在做儿童的体验业态,做健身或者互动的业态,去扩大电玩、娱乐业态,其实这都是我们在做一些有益的尝试。我在这里想提示的是,我们在做购物中心的时候要回答刚才我说的问题,我们怎么能够让消费者在一个购物中心停留两个小时或者更长时间,这里面真正发挥作用的是体验式业态的存在,我们给消费者提供舒适的环境、空间和服务,他们在很多线上所比较的商品的价格、品位在线下他们追求的肯定不是这样一个东西。

所以购物中心未来的发展趋势,是在于我们所提供的这种社交型的、互动型的规模和种类是不是足够亮,是不是能够吸引消费群体。这部分消费群体可能是5-50岁这个年龄跨度,如果抓住这一部分核心群体,我觉得我们的商业地产、购物中心一定是可以和电商做一个平衡和比较,而不要单纯的去进入一个误区。在线下和线上我们同样去比较商品的品类,比较商品的价格,甚至最后沦为线上经济在线下的试衣间,这不是我们所要做的,如果在这个观点上达成共识,以后我们开的购物中心,在不同城市和不同地区,它一定是百花齐放,是一定能够让所有消费者愿意去的一个场所。这是我认为未来商业地产购物中心发展的一个最主要的潮流。

对于商户的选择标准和一些基本流程,这里不再做过多的赘述。最后一点时间我想给大家分享一下我们对租金的测算,通过维度和角度来做分析。简单的说,在购物中心里面,在和商家做沟通,洽接具体商务条件的时候,他无非从三个引路做分析。

第一是我们所面临的商家所在行业的特点,比如我们现在都知道超市大卖场,一二线城市平均每平米的月租金可能是60-80,个别的区域最多不会超过90,在二三线城市也就是30-45每平米/月,和超市大卖场来谈不会有太大的价格却践,这是他自身的承受能力。餐饮业态也面临同样的问题,为什么说餐饮业态好像客流量不错,客单价也不低,但是所能接受的租金承受能力也只是占他毛销售额10-15%,超过这条线,它的经营就会受到影响,这是从它所在行业自身的规律来分析和判断它的租金承受能力。

第二是同类型的可比的商业项目的平均租金水平。我们比比同行业或者竞争对手的租金水平,比如在通州有一家万达广场,我们不会去比国贸的万达,我会去比顺义的华润,可比的同等规模的购物中心,不同业态楼层在不同区域里面也是有可比性的。

第三是从开发商和运营商的角度来讲,我们自身对于预期收益的回报角度加以分析和判断,否则我们也没有办法对企业做交代,没有办法对投资者做交代。这三个维度整合在一起以后,才能明确出来在一个项目里面我们预期的租金、收益率或者我们的资产回报率是多少。简单而言就是这三方面。

影响租金策略的因素会有很多,根据它所在的楼层和所在位置,主要动线的关系,包括所在面积的大小等等,以及一些具体条件,租约年限和其他的一些商务条款,这些商务条款根据不同商家甚至在不同阶段,根据不同的行业都是有区别的。

租金测算主要依据,行业对手、市场水平,自身的承受能力。我们不管从哪个维度来分析,它有一个基本的规律,这个规律是容易达成或者是契合商家的需求。不要因为某些购物中心做的非常好,他的租金就高起不下,其实也不是这样,它也是有相应的规律。

对于主力业态的选址要求,这里不做过多的阐述。我想表达一个什么意思,对购物中心的主力店、次主力店这种商家类型的选择上面,在前期的规划、研究这一块可能会更重要,我的总结,商业地产无非有这么四大环节。一是从土地拿到以后对于这个项目自身的规划,在规划环节里面我们就明确的清楚我们是否要预留主力店,预留什么样的业态,是不是要有餐饮业态或者其他的零售业态,在规划阶段里面要充分考量这些因素。如果有一定比例的餐饮业态,在规划设计的时候我们相应的排烟,货机运输就要有一个预留,再结合主力店设计做一些内部动线规划。在项目开始规划设计阶段会承载这么大的要求。

其次就是工程的管理,工程的管理是在于我们是不是能够按照整个项目开发的时间轴线,能够去预设和完成的一个核心要素。只有功能达到要求以后,我们通过第三阶段的招商,可以按照预定时间去做开业准备。到最后运营管理阶段,围绕着整个项目开发建设的全流程。

刚才跟大家分析了我对购物中心里主力店、次主力店的设计,对各个业态比例设计的心得,以及对于购物中心里各个不同业态租金的分类和计算方式,以及我对未来购物中心发展的判断和分析,最核心的就是做商业地产,特别是目前这个阶段,我们一起做商业地产开发、建设和运营管理,面临着前所未有的挑战,但是业面临着前所未有的机遇,只有充分做好一些基础和细节,我相信中国的商业地产的未来一定会超越现有的商业的模式,不光是在国内,甚至在国际上,也一定会成为未来消费人群大众消费群体一个最主要的生活、休闲的区域和中心,也会成为我们未来的一种生活方式。

只有这样,我们的商业地产才会迎来又一轮的繁荣,我们现在所面临的挑战包括电商的竞争,包括政府规划带来的一些影响,包括我们自身的开发建设同质化现象的出现,这是发展中必然面临的一种挑战,这些都是可以去解决或者假以时日一定可以找到解决之道。如果说我们从现在开始,能找到我们最终的消费群体,了解他们的需求,从他们的需求里面我们做购物中心,从招商运营角度更能结合客观的规律和市场的需求,我相信我们的购物中心一定会做的更好。谢谢大家。

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