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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 许大金

发布时间:2014-1-18 14:35:33      浏览:1342次

 

许大金:购物中心招商与持续调整的策略与节点

 

许大金:很感谢主持人的推介,盈石是一家专门做商业物业的经营管理、后期资产管理这方面的业务,我们的产业链也是比较全,从前期的规划到招商,到开业后的营运,乃至到资本退出,盈石是08年跟美国最大的私募合作成立的一家公司,当时也是负责China one这个项目的收购工作,我们第一个调改的项目证大广场,就是我们的总裁在证大时候做的项目,China one这个项目对我们来说也是一个巨大的调改,原来那个项目可以是一个烂尾楼的项目,里面有一个超市经营的非常不好,收购过来以后,我们重新定位、改造、招商、营运,两年半以后我们卖给香港的新世界,现在改名叫巴黎春天,两年多的时间帮黑石挣了大概六个亿左右的钱,是这样一个情况。

所以作为一个商业地产,很多嘉宾都在讲商业地产应该如何持有、租售、定位、规划等等一系列的都很宏观,我们也讲讲它的微观。如果想实现商业资产的价值,必须要通过营运来实现,前面我们做的都是铺垫,如何通过营运来实现它的价值增值,在资本或者资产市场里面实现一个退出或者放大,收回原来的投资,这可能是一个永远的课题,我们也在这方面进行探索。

如果一个购物中心想开出来,你要招商。开完以后,你要调改,剩下我们也探讨一下未来购物中心的营运要关注一些问题。作为招商的流程,很多专家都讲过,我也不多说。预测开业后的收益,选择租户,适度推广,开始招商意向洽谈、主力店洽谈,开业前集中签约。任何一个投资,我们经常跟很多开发商朋友谈,很多职业经理人说我们的老板不懂,他不知道商业要养,要有很长的养成期,他往往期待着更高的回报。其实我觉得这是可以理解的,任何一个投资人,一个开发商,一个老板,他投资都是为了赚钱的。赚什么样的钱,在什么样定位情况下赚钱,这就是我们经理人应该解决的一个问题。因此对于收益的预测是基于在定位的基础之上,如果你的定位和你的资本回报能够达成一致的情况下,那我们就能够做出一个相对合理的预测,这是我想强调的一点。

第二点想强调的,招商工作不是说做完了方案马上就要进行招商的,实际上我们要做一个相当长时间的筹备,在这个过程中通过一些有效的推广手段,在潜在租户里面进行很长时间的摸底。有些项目在招商过程中老板会给你下一个指标,比如说定完位以后,头一年招50%,第二年招70%,其实我们觉得这个时间和节奏真的不是这样来排的。可能第一年你一个没有招,但是这个过程当中你把市场彻底摸熟,你知道哪些商户有意向,你做的才能更踏实。第二年把主力店签下来,第三年把开业前半年把所有商户租完,就是可以的。

第三点就是开业前时候我们适度的做一个集中型的签约,这样的情况下,你能够最接近你项目开业时最有效的市场,你的租金收益和各方面得到一个最大的强化。

关于招商的组织,现在是两个方向,一是自建团队,开发商自己建设一个团队,从头到尾把这个项目做起来。二是用专业的公司,有独家的、首席的,开放式的,或者自主团队相结合的方式。在这个过程当中各有优势和劣势,任何一个开发商自建团队过程当中都要经过长期磨合,如果你的模式是固定化的,找一些职业经理人是帮助他拧螺丝的,万达团队建立也是十几年的摸索,它的框架体系、管理体系等等这一系列的东西,不是说一朝一夕可以建成的。所以对于自建团队来说冒着很多风险,对于开发商来说,实际上这是一个试错成本,他在不断的试错,即使你挖了一个团队核心的领导,他带来一波人帮助你来做,这个团队融合和企业文化之间的融合也会产生很长时间的磨合问题。

使用专业团队有它的优势你能够集中在专业团队长期积累的这些经验的基础之上,能给你提供一个很快的服务。但是这也需要专业团队和开发商之间的密切的配合和理解,所以很多的时候我们希望开发商能够在了解市场规律的情况下去使用专业团队,而不是说专业团队来了,所有的事情就让专业团队做,我觉得这也是偏颇的,这也是我们在使用过程中各有利弊,根据自己企业的情况进行一些选择。

关于招商技巧,这是我们自己总结的一些小经验,跟大家做一个分享。好的推广胜过一个广告,很多人刚开始做商业地产的时候,在招商的时候会在机场、高速公路做大牌,甚至在大报纸上做大幅的硬广,我们觉得这就是偏颇。一个好的推广应该是润物细无声,更多在线下做商户之间的沟通和访谈,通过不断的跟商户的沟通和衔接,来了解我们项目未来在商铺当中的适应性。二个是主力店带动,三个是适度饥渴,比如我们刚才强调的集中型的签约,实际上是在短期内造成商铺的一个人为的紧张状况,这个我们也是跟销售住宅的团队来学习的,销售住宅的时候会做很长时间客户积累,比如有二百套房子,他一定要积攒到500个客户的时候才会开盘,对于我们来说也是一样,我们一定要营造这种氛围和势头,当你的客户积累到一定程度的时候,你再集中签约。

四是两个以上方案,多方比较。如果最终方案能完成70%这是非常好的。再往下就是收益递增,对于首年的收益我们基本上跟开发商谈的时候一定要讲清楚,一个商业我们也测了一下,一年半到两年的时候是商业开业以后最难的时候,因为作为一个商业开业以后,商铺还对你有预期,你的开业率不满,消费者有适应的过程,商户对于市场还有一个适应和推广的程序,但是到了一年半的时候,你熬,能坚持,到了第三年的时候市场会有一个自然的转机,这也是我们做营运这么多年自己的一个体验,我们是希望大家坚持住,只要到了第三年左右的时候,你只要是用心的不断的去调整、改造,不断去做工作,商业都会有一个好的转机,这是我们做项目的一些经验。

最后一个是寻找竞争性商家。什么是竞争性商家?就是在你这个行业里头,在你这个区域里边排名比较靠前的,哪怕是前五位的这些商家,这些商家实际在拓展的过程中他一方面看中的是每个店的盈利能力,第二是看中你的市场占有率,他们看中市场占有率。因此这个过程当中,你只要找到两三个竞争性商家来谈你这个位置的时候,你成功的可能性就比较高,这是我们在招商中的一些小技巧,给大家也做一个分享。

招商的原则有三个原则,一是维护业态的经营比例,我们经常发现一些项目调来调去,第一版方案不行,再做第二版方案,这也是为什么招商方案拟定以后不是马上开展招商工作,应该做大量的商户摸底工作,在这个基础之上我们内部去做这种方案的修正和调整,而不是一套方案不行再换一套方案,这样的做法,对市场里面会造成很多混淆,影响你的项目在市场当中的美誉度。

二是要维护主题形象和品牌形象,在招商过程中尤其是现在,我们在招商遇到了零售市场、电商冲击,还有很多项目同时入市的巨大压力。在这样一种情况下,我们还是希望你的定位主张和你的品牌组合应该是一致的,不能够朝令夕改,不断变来变去。

三是要保持一个同业差异和异业的互补。因为现在在商业招商的过程中,在规划过程中,我们希望能够做到同业之间要有差异,不要全部都做成同一类型的,比如说招餐饮,很多地方在刚开业的时候,为了保持开业率,片面追求招一堆韩餐、日料,我觉得这对既有商家和长期经营都是不好的。异业互补,现在在各个楼层之间我们已经开始做混搭,不可能说这个楼层全部是餐饮,那个楼层全部是零售,你的人流潮汐作用非常强烈,吃饭点的时候,吃饭楼层全是人,到了休闲的时候,休闲楼层全是人,反而零售楼层你不搞活动就没有人,我觉得这样的话,不能实现一个购物中心或者一个商业的人流的有效互动。

营造优势,一是供求关系,稀缺性,相对来说稀缺性就是我们制造我们招商过程当中的优势。二是大量投入,由理性变感性,我们希望跟商户共同拟定商业经营方案。三是建立向呢美好预期,做任何一个项目都有困难,很多时候我们面对招商人员的时候,招商人员都会讲项目在市场里面招商遇到很大阻力,租户不开店,竞争性项目过多等等,这个时候要树立项目的亮点的东西,招商人员招商各个当中树立底气,对项目美好预期描述越肯定,对商户影响力越强。四是危机感的产生,也就是我们如何合理使用竞争性商家。五是坚守谈判策略中的价格关卡,租金的嘉禾实际上我们需要不同的人员在这个过程中不同的把控的一个原则,不是说谁都可以让渡价格的优惠。六是高层的效应,有的时候很多老板比较愿意冲上第一线,主动跟客户接触,实际上已经损失很多未来谈判的机会,如果说通过招商的经理、招商总监再到你的项目负责人,一级级来控制的话,你能在各种方面得到更好的回报。最后是以退为进,招商过程当中如果一些商铺是你的目标客户,但是暂时谈不下来,你可以先放弃,等你把这个商铺所关心的其他元素谈的差不多的时候,再返回来谈,这就是以退为进。

购物中心能够通过招商做到开业,下一步我们要做的是不断的经营和调改。在经营调改过程中,我们面临着很大的难点。第一是市场对项目有一个固定的认知,项目的好坏大家都有一个评价,再想调改它的时候,我们在招商,在规划的时候,包括跟商会洽谈的时候,对项目实际上是一个重新定位的过程,是一个系统的过程。第二是业态的调整,到业态调整的时候是在你大方案基础之上对业态进行重新的比例组合、品牌选择,乃至于区位的一些调整。第三是建筑改造,在做整个调改方案的时候,对于建筑部分的调改需求也要进行细致的分析。第四是在调改过程当中不能忽视经营,很多项目在调改的时候舍不得投钱,舍不得做推广活动,这样会造成恶性的循环,这个过程当中一定要保持客流的吸引力,让客人感觉到这个商场在调改,有未来一些期许,会不断来看我们项目未来会调成什么样子。

举一个例子,我们有幸参与到北京蓝色港湾在两年前的一次调整,这个项目我们做一年半左右的时间。蓝色港湾大家都可能去过,前期规划也是非常有特色,是北京当时做的第一个开放式的带有旅游性质的这样一个节点。在整个调改过程当中做了深度的手术,原来的儿童区由原来超市的区域挪到活力城这区域,整个儿童区全部搬家。我们要把这个项目的定位处理的更加清晰,我们把这个地方定成一个以国际品牌为主,快时尚综合结合的最全系列的这么一个区。原来它已经有了Zara的三家店,后来我们把Zara后面七家店全部进来,由于这些店都是第一次全部进入到北京这个市场,当时的经营效益还是非常不错的。我们又把HM引过来,把UR引过来,现在有优衣库等等一系列品牌全部进入到这里面,它形成以国际快时尚为主的国际品牌聚集区的这么一个概念。

我们调整它的餐饮业态,当时它的餐饮沿着朝阳公园湖边做的是一个酒吧街的概念,但是我们发现并不是特别好,我们做了一些调整,变成餐吧。一个购物中心的调改是不断的演进过程,但是所有调整和改造,我觉得在一定阶段以后要对它重新进行审视,做重定位、新组合、大概念,是这样一个情况。

以上我们通过这个案例也给大家分享如何进行购物中心的调改,但是未来购物中心调改我们面临的课题可能不仅仅是业态的调整,经营方式的改造,未来在营运过程中我们也充分要应对电商以及我们现在多项目进入式的压力,在这样的情况下我们也是希望能不断的在演进我们调改的方案,不仅仅是业态调整方案,可能还有经营方案。购物中心也好,商业形式也好,大家分了很多带,我也不想说这些带到底是合理还是不合理,给我们最感性的一些东西就是现在O2O的一个形式,对于我们来讲O2O这种形式对于任何一个现在做商业的人都是不可面对的。曾经很多人在谈电商,对于电商我的基本态度,第一不可避免,这种冲击对于我们的改变是没法避免的,这是时代发展的一个烙印。第二是只能积极应对,去适应它,电商和线下商业可以做有机融合和组合,也就是O2O的模式,我们需要在商业理念、业态配比和环境营造方面去做,体验式商业,我们认为体验式的消费是能够把消费者从家里头,从电脑前拉到我们实体商业最关键的一环,但体验式商业并不意味着简单的把餐饮和娱乐、休闲项目放到购物中心里面,它是一个综合体验的感觉。

比如说环境的营造,让我们给他创造一个非常优美的环境,在购物中心里面购物就如同他去一个公园或者是花园。第二是商场规划,我们要有一个有机的规划,而不是让他感觉到进入一个商场很枯燥,很乏味。第三是内部空间,我们希望他做得更舒适,比百货空间更舒适化,比一些公园更舒适化。最后硬件的设施,我们强调的是服务,如果说我们的硬件设施不能适应现代人的生活需求,我觉得这也是非常大的压力。比如说现在大家基本上不走楼梯的,我们一定要在楼梯的设置方面给做好。再就是灯光的设计,我们现在做商场的时候我们对灯光设计做的很细分,比如儿童楼层的灯光和成人楼层的灯光应该用不同的色系和光度,这些细节的把握都是我们在后期购物中心,包括我们在项目调整的时候要进行改造的东西。

因此,体验性的商业我们要加强它的目的性消费,实际上这里面我们总结了,第一个用餐饮和休闲业态为主的社交聚集性的体验,第二以儿童为核心的家庭类的体验,第三以运动娱乐为主的年轻时尚消费体验,第四以文化、艺术创意业态为代表的精神性需求的体验。因此我们在未来调整的时候,并不是说做业态规划,做品牌调整,而是应该想一想我们能否在更广度的体验里面给消费者带来新的变化,新的需求。

在这里面我们也是希望通过户外的推广活动,运用一些场地做不断的活动体验。用会员的制度让它感觉到一种心与心沟通的服务体验,贴心服务方面在现场我们通过一些积极主动的服务,来消除消费者消极被动的感觉,新煤体平台的应用,我们商场里面现在对于APP系统,包括POS系统,包括ERP系统做到统一的整合,目前来说我们现在可以做到这一点。也就是说,你进入我商场的每一次消费,我们的会员每次消费都可以看得到,我也知道你喜欢什么,甚至我们后期对于超级VIP客户,在新的商场里面我们备一个区,比如你买服装,你到我们会员中心一坐,我们知道你的尺码,问你想选择什么样的衣服,可以把商场里面所有服装推到VIP室里,按照你的尺码让你挑选。

对于体验式的感觉有很多种,我们也在探索的过程中,所以对于一个购物中心来讲,它的调整是我们很大的课题。这里我再给大家分享最后一个观点,就是说存量房,今天很多嘉宾谈的都是在一个新项目,它从开发到营运,到后期的资产管理,但是我们也应该看到,我们看到的一个数据就是中国现在二手房交易量远远大于一手房交易量,随着城镇化达到一个国际水平,未来中国也将进入存量房时代,大批项目面临存量房的调整。其实这个就是给我们很多的机会。存量房调整上我们要用我们独到眼光进行重新定位,可能存量房是我们未来商业地产、购物中心最主要的战场。谢谢大家。

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