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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 沈葵

发布时间:2014-1-18 14:25:35      浏览:1326次

 

沈葵:工程主体与其它节点的动态对接与有效转化

 

沈葵:大家上午好,首先非常感谢大会组织这么一个非常好的平台,内容丰富和全面,让我有一个好的学习机会。刚才朱院长介绍我经验很丰富,其实很惭愧,我觉得和刚才为各位做演讲的嘉宾相比,我其实是一个新兵,以前一直是做住宅项目开发,做了接近二十年,之后转到商业地产,也就是接近五年的时间,所以并不是很长。在学习和转型到商业地产的过程当中,自己也经历很多故事,有了很多教训,所以今天在这里把一些体会比较深的和大家做一个交流。时间关系我重点讲一些自己的认识和观点,当然操作上也会有一些点。

我今天在工程板块来讲一讲和商业板块,具体到设计、定位、招商、运营,我们怎么样去对接。商业地产是有个性化的,它的变化也是非常多,而且我们团队当中增加整个商业的招商、运营等等这样一个团队,业务要求都出现一些新变化。我们以前是通过标准化我们做好统一产品,客户市场上一大把,你就来把,我做成的就是这个东西,但是现在这样一个个性化的盒子,外形类似,但是里面装的东西都会不一样。商家需要什么?业态组合需要什么?这个定位的主题需要什么?我们就要去做什么,所以我们要做的是个性化产品。相比来讲商业项目比住宅项目开发过程从难度上、技术上的复杂程度上确实是高了很多,而且有一个变化的问题,这也是我们遇到的很大的问题。

整个定位当然是一个核心,我们要把这个核心一脉相承的贯穿到最后的设计、施工、招商到运营的过程当中,但是这个过程当中我们可能会遇到很多的变化和调整因素。像昨天万科的这些项目也都说过,他们曾经做过什么样的调整。这里有几方面的问题,有市场的问题,甲方的品牌号召力,能不能想招的就能招来,不得已的要替换,当然这有你的经验、积累,品牌号召力等等这些问题。总之,我们非常希望化背对为主动,作为甲方,当然这是需要一定的积累才能做到。我们在你没有这么多积累,刚刚面临转型的时候,你真的是要遇到很大的变化。怎么适应这种变化和调整,这也是我们开发板块面临一个很大的问题。

更多是团队和心态的转变,过去是开发一个团队,很多公司就是一个开发公司、项目公司,现在突然冒出一个商业公司,商业公司到底谁是商业地产开发的主导?谁是主业?遇到矛盾和冲突的时候,希望赶快把工程做完,希望按照原来预定的条件把项目赶快做完,有进度要求、成本目标控制要求,而那边又有很多的招商的变化,调整的需要,谁说了算?转型过程当中我们往往出现两种误区,一种是沿用原来住宅开发思路,以开发建设,完成建设任务,完成工程施工为主要目的,你做的就是一个载体,你把这个东西做出来之后其实是为了实现我们的定位,实现我们招商和经营的需要,这不是最主要的目的,建设一定不是商业地产开发的主要目的。误区之二就是有些没有底线的调整,为了商业的调动,为了满足商业的需要,特别是有些甚至可能不是特别成熟的提出来的一些条件去突破规范,这个方面冲突在日常工作当中比较明显。

我们原来整个开发的团队都是做住宅的,一下子突然转为做商业了,他们会说我都找不着自己的定位,不知道自己算干什么的,有这么一种感觉。商业地产不是纯开发,它更多的是后续的时间更长,可能投入更大的是在经营阶段,站在开发板块,咱们的开发和过去住宅来讲,它的转变过程,当然这个图里面有点问题。我们的开发环节大家在整个开发的阶段,从项目启发到项目开业,这样一个过程当中我们经历了定位策划、设计到发包,到施工、竣工一直到销售,过去是销售,我们现在要招商,到后面后期的物业维护。过去我们是一个环节、一个环节去做,现在即便是住宅开发也不能团队割裂,但是到了商业这个特征就更明显,它是一体化的,特别是像我们这种定位要求要贯穿下去,招商的过程其实是要尽可能的提前,尽可能的去做事先的确定,不论是设计的条件、工程的条件等等尽可能事先确定,所以我们尽可能往前提。

当然有一些理想的状态,昨天也有人说到,我们最好是能够设计之前都招商完成,这种状态也是比较理想化的,对于一个新的项目,一个新的团队,可能在一个新的地区不是那么容易实现。在国外的话,我们前一阵子也向国外学习商业地产的经验,在澳洲我们和他们商业地产开发商交流学习,人家说他们基本上就是在拿地的时候就已经拿到了这个项目,政府决定给他们做,就会有很多商家很感兴趣,就跟商家去做预招商,其实就是定位阶段的预招商,基本上在设计之前,商家基本都锁定。总之,一体化的、动态的、全过程这是商业的特点,所以我们在这个过程当中必须强调它的对接和转化,各个业务板块之间的对接和转化,解决一个效率的问题,当然最终还是要解决我们效益的问题。我们商业地产你的经营结果决定你经营的资产价值。

接下来我们从对接和转换两个角度讲,首先讲讲对接。我们和商业团队,商业业务环节,我们到底要对接什么?我认为从五方面去对接,首先我认为是认识上的对接,心态上的对接,理解上的对接,你的行业,你的角色,和你所要做的业务特征到底是什么,然后我们组织上职能划分,工作上的分工怎么去对接,我们的目标,我的开发建设目标和商业经营的目标其实要有一个很好的对接,而不能是各有各的想法。再下来更具体,那当然就是我们在开发整个过程当中的一个业务流程上的对接,包括工作节奏上的对接,以及各个阶段的、各个环节的工作成果上德对接,我认为是这五个方面的对接。

房地产开发还是开发完了为主,商业地产我们说它是服务业,有的说也是金融业,因为它有金融属性,其实它的服务业,是打造一个平台,集合合适的业态来服务于消费者,这是我们一个行业。刚才几位商业老总都谈到,其实是做载体,我们怎么样做好这个载体,能够更好的去服务于未来的消费者。对决策的认知,既然你是做载体的,你是做平台的,很抱歉,你是搭台的,不是唱戏的,你不是主角。我们要为台上唱戏的招商的、运营的去做好一个平台。

对业务特征的理解,我们要做这个平台,要唱这出戏,这出戏怎么唱?这个平台怎么搭?这个业务的特点是什么?它就是个性和变化,新的特征和业务要求会带来很多的变化,从规划到招商它都有可能会出现一定的变化。比如最开始设定一成不变,最后就实现了,那这太理想了,水平太高了,可能我们刚开始转型做不到这一点。

商业开发建设这个板块也应该有一个基本的理解,我们的工作是有工序的要求,什么样的逻辑顺序,它有一个基本条件。招商人员我们当然非常希望招商人员很理解工程,知道你答应什么样的条件会影响到我的什么东西,这就是我们后面要讲的相互理解、相互对接。需要提前设定很多的东西,如果你不懂没有问题,靠团队,要沟通,要靠后面团队的提前介入,这就是所谓的一体化,这首先是认识上的对接。出现问题的时候我们要相互补位,不是相互指责,术业有专攻。他招商的时候,对工程条件理解不到位,那我们就参与,我们可以跟商务去交流,从技术上真正的理解商家的需求,而不是他提的要求。他的要求通过招商人员再一转达,走形走样或者理解不深入,那工程人员去对接,真正理解他的需求会更好一些。

组织上的对接,首先机构,我们有些公司是设置独立的公司,还有总部和项目之间层级怎么搭,各个公司机构设置的方式不一样,但是希望是合理的。职能上有定位、招商、策划和运营,开发有设计工程、采购成本等等,这样的职能划分是一个工作上的分工,但是并不等于这是一个铁路警察各管一段的现象划分的工作方式,这是一个基本的职能划分,真正我们希望所谓做到组织上的对接,我希望能形成真正的团队。那什么叫真正的团队?每个专业环节上有主导的专业人员,但是一定还会有相互的配合。

我们目前欠缺商业地产的专业人才,商业地产的专业人才不仅仅只懂自己的专业,它一定对这个行业,对相关的专业的一个综合的理解能力要到位。团队里面人员之间、成员之间首先要有明确的分工,你的事情,我的事情,每个人都知道有自己专业的专业度。同时还能有效协作的前提是相互的需求,招商的需求是什么,定位要求是什么,设计的意图,它的图纸出来想实现的一个意图或者它的标准是什么,相互理解才能有效协作,最后一定是拥有共同的目标,没有共同目标咱们放在一起也是凑合捏在一起,但是大家各怀心事,这个工作就没法做。希望通过一个更合理的机构设置去对接我们相关的专业团队,形成一个真正的综合的有能力的团队,这是组织上的对接。

组织上的对接能不能对接好?跟目标很有关系。我们目标怎么对接?各个团队之间你是这个公司的,你是那个部门的,包括大家绩效考核都是不同的人考不同的东西,我们的目标怎么能够一致呢?我认为这个目标,表面上看大的,从三个层级来看,我们一个商业项目是一个投资行为,是一个资本运作行为的话,它要的投资目标是回报率。我们招商人员,我们商业人员,我希望它能够有一个很好的开业的状况,还有开业率。我们工程目标很具体就是质量、进度、成本,怎么围绕项目经营需要把这几个目标能够给它对接到一起,当然你的目标最后是要通过考核来引导它个人的行为。考核我们建议是一个相互关联的考核,比如我们原来遇到过,早期的时候遇到过,那各有各的目标,工程成本控制目标、进度目标。

由于商业的改变,提出的商业变更,我们算在商业头上,不计入到工程。那商业考核什么?商业考核开业率,他为了开业,他跟商家溢价能力不那么强的时候,你要让我帮你做到新增加机电,新增加电的容量等等,什么要求都答应,只要开业就行,最后变更的费用很多,没有考核,这个考核其实是很重要的,到底什么样的团队考核什么,而且还能让大家形成合力。变更的时候,只要你能算的清帐,只要你不影响开业,实际上这就是进度目标也是成本目标,这个目标既是工程的、开发的,也是咱们整个商业的团队大家共同的目标。

我们在工作流程上,我们的工作节奏上也是要有一个很好的对接。一般的流程,我们看一下,也是因为在以往工作过程中遇到了很多大家的工作对不上口,商业的做商业的,设计的做设计的,就像刚才傅总提到有些部门的成本和工程对不上,我们的商业和设计最开始的时候和工程、开发对不上,各干各的。后来我们专门梳理一下在项目开发流程过程当中某些重要的流程对接,对接的一些流程和环节。

另外还有变更的问题,变更到底怎么处理?当一个变更出现了,大家怎么去论证它?怎么去决策它。当然前提要尽量避免,如果前期有一个比较精准全面的定位,招商有充沛的资源,而且甲方有很好的溢价能力,市场的地位的话,可能你的变更就会很少,当然还要通过前期技术上设计的深化等等优化避免变更。但是真正遇到变更的时候,其实要通过论证和实施两个阶段,首先要有一个论证阶段,不是说你提什么要求我就马上现场变,搞得一片混乱。你的这个变更对我们整个的商业定位,对原来大的工程条件有没有变化,成本和进度会影响到什么程度,这有一个论证之后才能去实施。时间关系,不展开。

还有一个是节奏的合拍,进度计划上时间的逻辑,其实招商的工作,定位的工作和设计的工作在穿插,招商的工作和整个设计施工的过程都在穿插,运营的工作,当然运营筹备工作到运营后期,咱们竣工交付移交这个环节和运营的物业关系就非常密切。所以大家工作的逻辑上怎么衔接,到了什么阶段,应该完成什么样的工作,这是要有一个详细的时间点,包括商业的、工程的点,这是在整个计划上要排到一块去。而不是有些工作商业有商业的一堆计划,它的招商计划,这边工程有工程的计划,各有各的计划,这个不穿插到一起也不行。

节奏上出问题,我们也遇到过这种情况,也是两个极端,要么就是工程不管自己干,我们有一个项目就是出现这种情况,当然它是比较复杂的一个改造项目,所以拿项目之前,原来没有做好,大卖场退出要重新做一个类似于购物中心的形式。在这个过程当中就出现了招商很困难,招商进度很慢,但是招商到底招到什么程度?比如原来定到年底开业,招商到底是什么程度?进度是是么情况?他也不愿意说自己的真实情况,而这边工程不管,按照原来的进度去做,就准备移交了。这个时候再去了解一下商业招商情况,其实还非常低的比例。后期随着招商不断增加商家,这儿要修改,那儿要修改,越是难招商,工程就会被动,整个项目都被动。这是节奏上的一个问题。

我们看一下一般的流程,做了一些对接的环节,我们按照原来有自己公司的一套制度流程,整个项目操盘的过程,在这个过程当中我们在设计、建造、交付、移交、运营、维保阶段,和商业公司的专业过程有哪些特别要结合的程序,还有一些关键成果做一些规定,大概有十几项,我们不断的完善,原来最早做了15项,比如定位策划的报告,还有初步的业态和运营需求,这是要提出来的,交场的标准,大主力及设计功能要求,全是按照招商的策划方案,前面是定位的策划,后面是招商的策划,还有租金收益的测算,后期在建造交付等等过程当中有一些程序上很多的穿插。

工作成果的对接,各个阶段、各个环节的工作成果要有一个对接,保证上道工序的输出和下道工序的输入之间的衔接,为了保证它能够对接,我们会需要中间设置一个必要的评审环节,对每个阶段的成果评审的这样一个机制,既是为了保证质量,也是为了督促时间,时间上的督促,做到“供”和“需”之间的吻合,这就需要接下来一个转化的事情。通过这一系列的对接工作,过去大家老讲无缝对接,我觉得要过接搭接,这样才能更高效,能结合的更好,也保证定位的意图能够完整实现。

怎么去转化?怎么去过接搭接的方式去转化一步步的工作成果?大致的逻辑,这张图体现的是从经营需要变成设计上的功能要求,施工的技术条件,最后变成设计工程施工和验收标准,然后再移交到咱们的物业,这是一个逻辑过程。这个逻辑过程当中我主要想说明的是,这种对接和转化是两个层面,一个是从环节之间,从你的上一个环节到下一个环节之间输出,上一个环节输出到下一个环节输出之间的转化,这个转化要体现对接的精度,我这边需要和你那边提出来的是不是一回事,是不是理解到位,是不是深度一致,口径一致,这是我们的对接精度问题。而这个环节本身也需要一个转化,我的图纸从设计任务书出来,到我最后完成图纸,然后到最后还要交给招投标的一些技术条件、技术规范等等,这个专业内部的转化过程其实是体现你的专业深度,就是从输入再到输出的一个转化,这是自身的专业环节的一个问题。

当然我们看到的是一个阶段又一个阶段,好像这个事干完了干那个事,其实也不是,这个过程体现的是一个转化的逻辑顺序,但并不等于说每个阶段是某一个单一的团队,单项的操作,其实这个过程是大家的一个结合的、反复的一个综合的过程。包括很多专业的前置、参与提案、事前确认、事后反馈,我们对接转化还是综合团队一体化协同工作的过程。

比如设计到施工这个环节,我们举一个案例,要想把上一个环节的成果转化到下一个环节,而且保证下一个环节输出的东西确实是按照上一个环节的意图实现,我认为转化一般大概有这样一个要求,有6点要求。我们结合设计到工程这个环节,我们简单说一下。比如说我们提供上道的工序成果,比如设计图纸,但不是说只是出图的时候工程人员才见到图,其实工程的专业意见一定是在提设计任务书的时候,在事先的时候大家的专业意见都是前置的,完了之后你才能够去进行这一道工序,比如说设计,出设计图纸,图纸出来一定要共同审图,当然也包括招商,包括策划人员,可能都要对你这个图纸通过一个评审的意见,共同讨论、修订、确认没有问题是这个图纸,然后再形成我下一道工序,比如我要施工,施工输入的图纸是一方面,其实施工是让谁施工?让施工单位施工,施工单位对这个图纸的理解,施工单位这个图纸的要求以及它的技术规范转化成合同之后才是你这道工序实施的基础,所以要形成本道工序的工作条件和基础,图纸还可能做深化和转化。

然后真正要施工了,比如工程施工之前我还要做一个实施确认,比如我要有材料的样本确认,有工程样本确认,比如这个购物中心公共部位的精装修,你在大面积精装修之前我们先装修出一个样板段,样板段给你,咱们商业部门去看一下是不是我们想要的,所以这是本道工序之前要确认的。确认完之后要实施,施工完以后还要验收,这有是实施后的确认,每个环节经过很多反复的转化。

最后就是这么一个图,当然这个还很简单,细节的内容还有很多,我们今天不展开。我认为是商业板块和开发板块,从最初的定位开始,拿出它的定位报告,拿出它的业态规划,它所受制外部的要求实际上它体现的是一个经营的需要,体现的是公司经营的需要是这样一个定位,给到设计,体现一个功能和性能的要求,这是满足我这个盒子,满足我这个载体,满足消费者使用功能的心里认同和价值认同。设计完之后,一方面要施工,这中间还要采用招标环节,设计到招商,设计到工程,这中间就有很多环节,有功能、维护最后转到运营,体现的是一个交付标准,进度和成本目标的实现。到了运营,它更多体现在经营结果,招商过程当中我们设计形成的设计图纸,它是一个功能条件给到招商招租,然后再按照合同约定要求调整过程。

外部受制的环境都是设计服从规范,施工要符合规范,经营定位当然是基于市场,招商是很多商家运营条件,外面还有很多服务公司,涉及到对外的转化、协调、管理工作,我们就不展开了,大致是这样一个过程。这是整个商业项目开发过程中我们的对接和转化。

在对接和转化过程当中还有几个要素,从最开始经营需要到最后的经营结果,这样一种转化过程当中有这么几个要素,一是对供应商的管理,对设计、施工、顾问单位怎么去利用他,我们不要依赖,但是要利用好他的经验和资源。二是专业度,不论是设计、工程、营销、招商、定位等等,你的专业度,一个是自己本身的专业度对你的行业,对你的市场的理解,还有就是你对相关专业的理解,影响了你转化的过程。在这个过程当中我们希望有充分的时间,保证它的专业性发挥,就像刚才王总和李总都提到定位到底有多长时间,一个月拿出定位报告行吗?前期充分的调研和论证过程还是需要的,最后要注意变更的影响。

最后再回到我们的主题,工程的主体和定位、设计、招商及运营的动态对接与有效转化。与定位的关系,我们希望工程不要形成硬伤,要保证工程实现定位的要求,我们最开始不熟悉的商业地产开发,拿了项目之后就先做设计,最后形成了硬伤,我们希望你的工程的条件一开始想清楚它怎么不会对定位造成不可行的因素,保证工程定位的实现。这里还提到改造项目,我们做了很多改造项目,改造项目工程必须前置,前置在你收购项目之前,你收了这个项目你想改成购物中心,你想改成写字楼,你先做一做工程的尽职调查,这个问题非常重要。

与设计,简单来说,工程就是执行设计和按图施工,但是不应该仅仅是被动的按图施工,机械的按图施工,其实它要深化、优化去完善设计,过程中解决错漏空缺的问题,尽可能去完善设计。

与招商,为招商创造条件,在招商之前提供一铺一条件,跟招商人员一起去洽谈,尽可能去满足他的“要求”,我这个要求是划引号的,我们要满足它的需求,而不是要求,这就是你对商家的理解,对工程技术的理解。与运营,提供良好的经营条件。

今天给大家的汇报就到这里,祝大家马年万事如意,谢谢。

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