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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 傅宁

发布时间:2014-1-18 14:19:43      浏览:1843次

 

傅宁:设计主体与其它节点的动态对接与有效转化

 

傅宁:感谢亚太学院,还有在座好多前辈专家们能给我这个机会。

几个月之前,第一次来学院来讲演,那一次准备的东西可能太多了,大家都基于记一些数据和图纸,今天我就没有举太多的例子,主要还是讲一讲自己的思考,和大家做一些交流。大概分成这么几部分,有开篇,还有定位、招商、运营之间的关系,设计在甲方,还有一个是设计在资源。

1、刚才王总讲到定位的周期性,有时候我自己也在思考,设计真的有那么重要吗?好多人对设计还都挺感兴趣的,我自己也在想设计在商业地产能起到一个什么样的作用?它真的也没有大家想象的那么重要,因为它不能把一个项目做到非常完美,也不能把一个死掉的项目让它死而复得。因为之前在中粮工作的时候,副总裁也提到过,很多领导也提到过商业地产的核心,但是当时没有提到设计,我在想为什么没有设计呢?它也有它的定位,招商、运营、推广。

如果没有那么重要,为什么好多地产开发商又花好多钱去请这些大牌来做?可能有些开发商真的是为了让一些设计资源能给他们带来价值,但是很多开发商本身自己也是建筑的发烧友,他们对设计师的情节还是挺严重的。所以设计不管它是不是重要,它一直是贯穿始末的业务线。而且做到现在,越来越感觉到设计确实能够为我们的项目创造价值,然后不断的研发,不断的升级,能够提升整个地产的品质。

2、设计在甲方。在甲方做设计管理最起码的一条也是最好的一个路径,还是应该有在乙方设计的经历,所以我们说这是设计的基础。之前在龙湖有很多做设计管理的年轻的同行,有很好的教育背景,但是他们真的没有做过设计,他们一进来之后就在甲方做管理,他们也基本上没画过图,他们只知道在甲方是怎么做管理,有一天当他们请的设计公司真的水平有问题的时候,或者说高管的老板跟你做一些交流,而没有设计单位在眼前的时候,他可能就自己拿不出来很多东西,这个特别典型的就是在中粮和龙湖的一点区别。在中粮汇报的时候,高管是直接听设计公司来汇报,很多设计管理人员基本上感觉那时候是一种形同虚设,有意见就当场发挥,我们做记录,说俗一点就是像跑龙套的感觉,但是背后还是做了很多工作。但是在一些民营企业,比如像龙湖,董事长是从来不听设计单位做汇报,都是听我们做汇报,而且在这个会上不知道他会提出一些什么样的问题,现在图纸虽然是这么画的,但是另外一种做法会不会更好一些?当时能不能有一个反馈?有很多的为什么。龙湖大家也知道它有一些启动会制度,各个职能的老大们都会提出各种各样稀奇古怪的问题,来限制你设计这部分的通过。所以当时的反馈,可能是动手画几笔就能解决很多的问题。

在甲乙方做有效的转换,要求自己能动手,所以设计管理人员在龙湖从来不叫设计部,都叫研发部,大家确实能够眼高手也高。设计跟研发之间主要还是有一点区别就是希望能研究出来一些新的产品,如果只能靠设计公司去做一些这样的事情,其实设计管理人员的价值真的是大打折扣了,而且做的就是一些管理工作,有一天你不做管理了,或者有一天我们是不是还能够重新做回设计,是不是能随时转化成一个好的乙方,这对于在甲方工作的设计管理人员来讲,我自己感觉也是特别重要的一点。还有沉淀一些好的标准,这个标准我自己理解并不是像万达这种看上去完全一致的,有好多是内在的逻辑。最近好多公司,包括我们泰禾也在讲就是说拒绝商业地产的标准化,商业地产本来是一个非常前沿,非常另类,或者非常时尚的一个东西,如果把它做得非常标准化,是不是就失去了大家为之奋斗的标准。

设计管理和决策,我们现在在甲方做设计,很希望定位能够一直支持我们,我们现在苦于的是设计可能会先于定位就开始了。定位有的时候研究的比较深入透彻的话,可能需要3个月,哪个甲方的老板能够等这个项目3个月之后你再告诉我去做什么?我们都希望能不能压缩到2个月甚至1个月,那1个月里面我们再把它分成两到三个阶段,你有一个初稿的时候或者有一些想法的时候,我们就可以开一个务虚会,能不能设计和定位两条腿一起走。所以我们在设计和管理之间,其实这个比例我们是经常会转化的。

设计在整个开发过程当中也参与了很多决策,这个决策我印象也比较深,前段时间在长春跟邢总一起开栖乐荟这个会,我们做设计说俗一点就是画图,这个笔下去之后可能就会影响项目整个开发的节奏,如果你只知道画图而参与不到整个公司决策里面的时候,你的图真的随时可能就被颠覆。有的更复杂的地块,可能还涉及到拆迁,我开发节奏上是不是能把整个项目一起去开发,还是能够为了项目的资金实现,我能够分成几期去做,图画下去之后还有很多的逻辑在里面。

所以我自己感觉设计在整个地产开发过程当中,它确实是一条主线,有的时候它是一个主力。大家拿到一个项目的时候,就希望看到一个图纸,有的是平面图,有的是效果图,有的是室内的装修或者是景观等等都不太一样。所以设计主线自己感觉又增加了几个节点,就是拿地预案,泰禾今年发展的也还确实比较快,拿地这一块将近200亿,但我们做的拿地预案会远远大于这个比例。我粗算一下,今年花钱做的预案将近30个,算上没有花钱的,可能有五、六十个。这个比例如果说是做3个预案只能拿到1个,好多一二线城市还是挺高的,老板背后还是付出许多其他的代价。

拿地预案,第一还是为了让公司内部达到满意,第二拿地还是为了给政府,给一些竞争对手去看,我们怎么能够把它做的又符合政府的政治高度,又符合土地招商局招商部门的预期,又能符合自己企业的一些发展,其实很多东西都是捏合在一起的。有的时候拿地预案往往成为了政府以后控制你报批,要求你做什么,土地一些挂牌条件的要求,所以拿地的预案怎么去拿捏好这种火候还是挺难的。

定位研究、招商、工程、运营,我增加了一个升级改造,有些项目确实是二手项目或者是一个死掉的项目,而且我们也预感到全国现在建设开发的量,以后不用自己去开发,就等着很多升级改造的物业硬件也是一个很好的出路,而且它对你的投入确实比较小。但如何把一个硬伤的东西改造好,我觉得在欧洲很多国家还是做的挺好的。

设计资源,上次讲课的时候我也列了几个简单的问题,这个资源到底怎么选?怎么用?跟院长我们也走访了几个城市的项目,基本上还是二三线城市比较多。大家觉得一线城市或者境外的设计师都很神秘,都很向往,因为他们确实做过很多特别好、特别牛的项目。但是很多心目的成功背后我又感觉设计其实真的有那么重要吗?因为这个不可逆转,没法去假设。如果换成一个普通设计师,配合当时的定位、招商、运营团队是不是一样可以成功?比如中粮收购的北京的这两个项目,包括上海的项目,这个硬件又不是香港、新加坡搞的这么高,这种硬伤能不能把它经营好?当时也是做了很多假设。我们希望我们在选设计师之前定位也很清晰,就是我们的设计资源。

最近这一年也整理了一些国内外的设计资源,建筑方案的设计单位有上百家,就是大家耳熟能详的设计资源。我们到底选什么样的?花多少钱?一般的开发商还是比较在乎费用,这个设计费全专业下来从头到尾,包括一些市政的等等,在一个项目里面的设计费占整个项目开发的比重大概是2%-3%左右。像龙湖中海控制的比较好,很多住宅能到2%,有一些为了打品牌的可能会高一些,比如像SOHO中国,或者产品比较前卫的公司,我们真的希望这种定位在我们选设计单位之前能够定出来,而不是说我们一边做设计,然后定位大大迟于我们的设计。

第二个是性价比,性价比选什么样的资源才能够对我们的项目对有利?我简单总结了一下,有这么三大块,一是价格,二是周期,三是服务。价格是不是等于设计师能够创造的价值?这个还真的要因人而异,因项目而异。有一些定位,比如说刚性需求的,比如社区配套型的,它可能对这种设计师的品牌要求就没有这么高,大家就是一些日常生活必须的东西。比如拿万达举例,不知道举的对不对,请万达的同仁也包含。万达在全国也开了这么多店,比如最近的武汉,有多少人知道它的设计是谁?或者经常去逛街购物的老百姓在乎它的设计师是谁?我上个月也去拜访了荷兰的设计事务所,他们做的东西确实比较小众和另类,但是在这些项目里头我们感觉到设计师品牌的溢价并没有直接在项目里头所展现出来,给大家更多的感觉还是整个项目的包装和组合。所以有的设计师的价格它是贵了一点,我们选它的原因就是它的作品能够给我们带来溢价。

我们在做项目推广的时候,很多项目在做各种媒体推广的时候,我们的设计团队一定是把建筑师放在第一位,然后内装、景观、照明,品牌推广其实建筑师也可以一起做推广。还有一个就是价格,它的价格会不会中途有些原因被换掉?这个在太多的项目里头都发生过。我请了一个非常贵的设计师,各种各样的原因,也许是因为理念不同,也许是因为配合度不同,也有追加费用的问题,一提到增加工作就去给你追加费用,这是对甲方很大的一个刺激。

第二是周期,我们现在商业地产开发的周期,好多都赶上了住宅的周区,万达可能是最快的,现在在泰禾福州的五四北泰禾广场,从开工到开业第一个商场,而且做的设计也挺复杂,我今天没有放太多图片的东西,确实从开工到开业是18个月,还是挺经受住考验的。这个周期对于设计来讲,有这么一个公式,每轮的绝对速度×轮次。我们现在的公司商业地产销售的获值在公司占比基本占到50%以上,泰禾不仅能做持有的MALL、酒店、办公,本身商业地产也要自身造血,自己要快周转,自己要高溢价,又能够有现金流来支撑自己的这些投入。所以这个快,第一个办法就是早做设计,商业地产也是7-8个月拿地,付首笔土地款就要开始计算时间,到开盘日算起7-8个月。大家快,但是该干的活还是那么多,我们要取证,要做售楼处这些环节,无非就是把设计提前。有些地块如果是我们笃定能够取得的话,我们不妨把设计提早去做。

万达也是内部一直在说这个,我们最好能做到前一天拍得地,第二天把方案报批文本就送进去,这些活都是拍地前去做的。如果万一不幸没有拍到这个地,我们损失的只是一点设计费而已,而这个设计费前期做的还是可控的部分。一个是早,还要求每一轮的速度必须快,这个快就是布置完任务给设计单位,你什么时候能够给我反馈最近一轮的汇报。这个速度国内跟国外一般不一样,我们在同一个城市或者分布在全国,北上广深几个点,飞机总远的地基本一个多小时就能到,所以这个速度整体感觉还是国外会滞后一些,国内快。但是乘以轮次之后,这个结果可能会不太一样,如果是更了解甲方的意图战略,自身的能力水平也确实非常高的情况下,这个轮次会大大缩短,有的时候看似每轮也很快,但是发现这个一轮的事情做了大概有本年,每个月都提报,发现半年过去了有七、八轮还是没有通过,这个有设计的重要原因在里面,可能有的项目也有自己的思考和定位是不是成熟。绝对速度×轮次是影响周期的重要因素。

第三是服务。做甲方还是有高高在上的感觉,我们的服务需要什么?第一是需要有一种甲方的视角,考虑好多问题不是说我想、我觉得你那个想法应该怎么做,或者说我这么做很漂亮,能够实现我个人年轻时的梦想,你不可能拿甲方老板口袋里的钱去实现个人太多的梦想,这在中国是不行通的,你能不能说话的第一句就是站在甲方的角度去想。第二就是禁折腾,也不是所有的境外公司都经不起折腾,他们的这种服务要经得起折腾,这种服务还是挺重要的,因为商业一定会折腾,开业之后也还会折腾,我们不可能再找新的设计资源,因为他要重新了解这个项目。

新旧资源的整合,做的稍微大一点的设计公司多项目操作之后要考虑这一点。新的方案设计单位,如果有的时候甲方做项目多了,都喜欢开发一些新的设计资源,我们用相同的资源他会感觉产品或者想法还比较趋同,跟施工图结合的时候有这种风险,就是他能不能跟一些旧的、成熟的施工图深化的设计单位去搭配。新的甲方我指的是甲方对接设计人员,如果是新的团队,能不能跟一些比较熟悉自己企业的这种旧的资源去结合。如果是拓展新城市、新项目,能不能跟老员工的一种结合,了解自己企业战略、产品、标准的结合,这是内外资源设计方面的结合。

下面讲定位。定位很多公司是放在招商部门,有的也放在设计部门或者研策。因为在大学里面,有学过建筑学的,但是没有什么专业是学研策和绝对的商业地产的市场研究,所以很多人对这方面感兴趣的他也可能做一些转化。

我从拿地预案开始讲,拿地预案阶段,我们很多时候预案周期特别短,大概就一个来月,短到两、三个周,我们不可能找外部的定位资源,因为他们的周期至少在4-5周,这已经是非常紧张了,可能是2-3个月还是普遍的周期,也就是说我们要充当定位的决策。大家做过项目,也天天去逛街,对人口、数据,比如我提到一些市场数据有一些基本的判断,这个东西很多是来自于土地市场的数据,做方案比较我们希望能够多方案,我们不可能只拿一个方案去推演这个项目取得后的实操。点子是不是多?拍地的时候是不是能拿出更多的亮点。创意是否强?这些人可以思维活跃,但是就比较担心他们很平庸。

拿地预案到实施方案这个阶段,这个时候只要一拿到地老板就会要求你什么时候产生现金流,这个项目利润率多少?回报多少?一定把功利放在第一位。保守,生怕这个项目卖不好,卖不了这么高的价值怎么办?因为这个周期,一般的企业基本都是10个月到1年,短一点的是7、8个月,一年之后有什么样的情况?怎么样控制风险?保守、实际、落地,理论你的方案是不是可行?我把研策定位简单总结一下,分成市场数据,这基本上还是前期的数据收集,这个体力活比较多,加上后续自己的头脑风暴和大家的判断,我们笃定这么做能不能行得通,能不能给项目带来一些亮点。

下面是设计与招商。因为做商业地产,还是要爱逛街。因为有一些老的设计院,我上次在西安咸阳开会,我能感觉到一些老专家们他的生活方式基本上不可能周末到购物中心,他的生活方式根本就没有贴合这种购物中心,所以我也很怀疑他们能不能做好这些东西,他们可能在二、三十年前做过某些商业项目,一些百货或者有一些商业街,但是跟我们现在甲方所需求的东西完全是不一样的,他们敢不敢尝试这些品牌?因为这个在国外的设计师体现的特别明显,有些人对于自己青睐的品牌领域可能比一些招商的人员更了解,比如建筑设计师如果跟餐饮的招商团队去聊服装服饰的话,我们是不是能比餐饮的团队显得在服装服饰方面更专业一点,因为我们也去购物、消费,去体验这些东西。

第二就是设计和招商能不能善于总结一些业态规律,硬件标准和搭配组合。我们在设计之前,希望招商能给一个特别明确的任务书,比如这个项目大概有几个主力店,规模和楼层位置应该很明确的告诉我,因为大到一个百货三、四万,小到一个体验场所三、四千,它的这种位置变化和交替确实对整个项目影响非常大,这是我们希望能够在设计之前招商能够告诉我们的。但是当我们开始做设计之后,很多项目因为推进速度非常慢,基本上三年之后开业。我们做设计的时候,条件的预留我们就没有特别好的对接人,这时候怎么办?项目推进要报批,成本要招投标,工程要打桩,你能不能把一些主力店的硬件标准,不能做到百分之百的准确定位,但是至少把行业内,比如说超市,我们把主流超市的这些品牌给梳理一遍,把它80%-90%的共性都拿出来,我们就作为未来招商品牌的东西,我们就笃定我们这么去做了。

第三是无条件输入时,用一些规律性统一标准先指导设计,并适度的预留条件,推进后再发生微调,这样给设计做一些弹性的微调。预留条件还要提餐饮,大家可能把餐饮业态都作为一个救命稻草,无限大的增加餐饮比例。但我们一般做业态布局的时候,给到我们大概都是20%、30%、35%,基本也就是这么一个比例。我们做设计的时候,只给他们预留招商所提供的比例,够不够用?这也是一个很大的学问,我们能不能跟他做一些适当比例的增加。因为这个位置发生调整相对来说容易,如果没有这个餐饮的条件,我们从无到有去增加这个东西,付出的代价会更高。我们能不能把餐饮都预留5-10%,如果留了那么高的餐饮条件,它可能就在培育期去用,也许用,也许不用,后来慢慢也就被废掉了。

第四是跟招商的位置关系,我跟团队好多同事也都反复强调过,我们要把自己的姿态摆的好,我们是服务于招商的,因为最终的结果是这些铺子能租出去。在对接的时候,设计这一块还是应该百分之百参与跟招商的技术对接,有的时候跟招商部门去进行硬件谈判,第一他们不是这个专业,第二他们有一些屁股决定脑袋的事情,为了能够让商铺进来,为了能达到一个租金,我们就无底线的接受很多不太合理的条件。这个时候如果有懂这个设计的,懂硬件的同事跟他们一起去谈,我们可以去做一些引导。引导之后,其实还是能够按照有利于甲方的角度能让对方最终接受这些硬件,变动又小,甲方又愿意接受的一个结果。

接下来说一下设计与工程,我把成本也纳入进去,因为工程和成本好多东西绑在一块。设计要块,有的时候我们的全套图纸没法一次性全都给出来,对图纸的先后顺序应该有一些了解,要知道轻重缓急。有的时候设计师喜欢做一些新奇特的东西,因为大家对设计的期望比较高,视觉的疲劳总希望你能做一些好玩的,有视觉张力的东西,但是做这些东西要少制造这些复杂的施工点,还有一些超限的,给设计多留一些弹性,这些弹性未来的立面设计,还有改造的时候,都会牵扯一些工程的麻烦。

施工图跟工程部的关系,新多公司操作的模式不太一样,我们还是配合了很多企业之后感觉施工图应该跟工程部一起审图,有的时候施工图被审出来更多的问题是在工程部能发现这些问题。因为图件施工图交到工程部之后,设计部很多同事还在忙室内、照明,这就需要工程部一起配合,把工作量有效的分解给工程部。但如果涉及到价值,比如我这个铺子的面积增大之后,我动线和内装效果产生影响的时候,这必须要返回到设计部来牵头。

最后提到成本,成本在很多企业来讲慢慢都成为一个关键的专业,成本还确实应该由设计来前控,这一点龙湖和中海做的还是挺出色的。我们的成本在龙湖非常透明,成本控制绝对不是成本部一个部门的事情,它需要从设计开始就前控,包括招商、工程、物业,大家是一个整体。我记得2010年在杭州龙湖,也跟绿城做了挺多交流,绿城可能是一个相反的案例,它的成本和设计和其他职能专业基本都是背靠背的,如果我们问一个建成项目石材立面成本,这都是非常违背人的专业,是非常大的抗性,胳膊或者手伸的非常长,造成大家自己做自己的,对成本也没有一个统计。

说一下设计与运营。不同的设计阶段我们希望能跟运营有效沟通,现在很多项目运营不可能在设计的前端就进入,很多项目公司基本上是开工了或者开业前筹备的时候才进去,但是真正的动线,很多后场的东西,强弱电的控制,这必须跟运营做好充分的沟通。酒店这个业态是一个跟运营结合特别好的操作模式,做设计之前管理公司就已经确定了,中途可能会换,但是在技术服务这个部分有一个特别靠谱的酒店管理公司,把它的标准以及对你方案的评审意见全都给你。如果我们购物中心也像酒店管理公司这样一个运营商在背后支持的话,我相信做出来的商场肯定是非常完美的。

升级改造,好多设计行业都不太会聆听使用者的一些亲身经历,包括我自己做了这么多年设计和设计管理,我自己也没参与过运营。但是经常和运营的人在一起聊,大家自我检讨,如果当时我们那样做会不会更好一些。当时朝阳大悦城我也参与了几个月,时间不太长,我们在中间创造挺多价值。

最后结束语,设计还是能够创造价值,研发能提升品质。谢谢大家。

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