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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 裴天恩

发布时间:2014-1-18 13:40:03      浏览:1469次

 

裴天恩:区域型购物中心的调整与转型

 

裴天恩:各位来宾、各位朋友,大家下午好。

(图)PPT上面这个图是一个效果图,这是南京大拇指广场,这个项目是60万平方的综合体项目,住宅、酒店式公寓、商场、写字楼,是这样一个综合体项目。我讲这个跟主题的关联度也不是那么高,我在去年的时候做南京大拇指广场项目,一两个月之前集团又把我调到青岛去,让我负责青岛大拇指广场后续升级改造的工作,因为我之前在青岛工作过三年,在这一段时间我一直在思考的事情是这种区域型商业它怎么样能做到一个正和转型。

2013年商业地产行业,很多嘉宾对这个行业还是充满了信心。整体来讲的话,有这种方向,有那种方向,2013年中国关注度很高的一个词就是雾霾,商业地产我觉得也应该是属于被雾霾笼罩的状况,当雾霾散去的时候,前面还是有很多的机会。

过去一年很多百货企业的利润也是在下降,再加上网购,双11这一天350亿,这是我们要接下来面临的现实。餐饮行业也是面临一定的挑战,虽然说现在很多购物中心在增加餐饮,但是在高端餐饮这一块收入下滑的还是很明显的。文化娱乐是在往好的方向走。从消费者这个角度来讲,我觉得目前很多城市里面也是带有很大的变化,在消费者客层这一块是有变化的,尤其是在过去几年,它跟之前不太一样。现在人口老龄化,现在中国的社会女性越来越独立,对现在的消费习惯改变的是越来越大。

在现在购物中心的发展来讲,从区域性的角度来说,网购的比重越来越大,但是网购跟区域性的商业中心,它之间有竞争也有联系,我们过往做的几个项目,我们称为区域型的购物中心,但最根本的本名来讲它应该是一个社区商业,我们一直在抓周边核心的消费群,3-5公里范围之内,我们一直在研究怎么样才能牢牢抓住这部分客群。在目前为止,很多企业也在尝试网购,尝试跟O2O结合,这是我们学习的方向。但是在我们过去尝试过程中就会发现,这跟我们企业的战略,目前核心冲击的角度来讲还不是很大,这跟我们在过去布局的项目里面,尤其是餐饮娱乐的比重会相对高一些,这对我们的冲击还算好。

从未来的消费趋势里面讲,儿童的趋势也是一直在增加,前面很多嘉宾都一直在讲,我也不细说了。从购物中心发展的趋势来讲,我们有这样一个思路,我们接下来的调整方向,一是自我防卫,减少跟网购冲突的品牌和业态,前一段时间我自己也在网购,在网上买了鞋子,后来发现这个尺码跟我自己脚的尺码不一样,当我想退还的时候就很麻烦。体验性在我们的商场里面也会增加,电影院、KTV、沙龙、Spa、书店类的形式,这种书店不是传统的书店,更多是有社交功能的,有咖啡厅功能的,可以作为沙龙场所这种功能的书店,这在商场业态里面会增加。从主题的角度来讲,我们会更加专注于儿童业态。在促销和推广这一块,我们也要做很多的调整,包括技术上,这个问题在两三年前就听很多朋友说移动互联,跟我讲了有一两天的时间,当时比较愚钝,一直没有明白什么是移动互联,我们研究了很久,觉得这个事情跟我们没有关系。但是两三年之后发现这个移动互联,你在这个行业里面不谈移动互联你就落伍了。所以在技术的角度来讲,我们在购物中心里面在接下来的调整里面要做到软件、硬件的升级,包括跟手机的结合。

停车场的管理角度来讲,这也是购物中心要做的。我们做的第一个大拇指广场里面停车位只有400多个,第二个项目里面有八、九百个车位,我们现在在做的南京大拇指广场,停车场做到5000个,南京有一个地区强制性规划,我们必须做到5000多个才能报规通过,所以从这个角度来讲,整个项目5000多个,商场这个部分我们自己调整到2000多个,随着这个社会的发展,这是我们必须面对的一个问题。

接下来我把我们的几个案例简单讲一讲。我们在做上海大拇指广场的时候,在05年开业,它的定位就是社区性商业,2004-2005年的时候,浦东地区没有一个像样的社区商业,这样一个区域有11万方的土地,容积率也不高,就是因为很多因素机缘巧合我们做成这样一个项目,这有点参考美国的这种方式在设计。刚开始的时候,第一年生意也很差,当然有很多原因,可能就是入住率不高,商场业态和周边人口吻合度也没有那么高,但是在一年以后我们也做了一些调整,本来就定位为一个社区中心,辐射人口是一、两万人口,后来我们就慢慢调整要辐射到周边3公里左右,这样人口就上来了,把它的业态也做了调整。我们引进早期的折扣店,本来在社区性或者区域性购物中心里面你就是做零售的话,你是做快时尚或者做正价品类的话,消费者是很难在这里去进行购买。大家在自己家周边逛街的时候,首先看到的是餐饮消费、娱乐消费,这是大家首选的关注业态。大家吃完饭以后,看到有一个店,这个店有特别大的折扣,所以我们在上海大拇指里面引进一些品牌,在06、07这几年发展里,这种折扣店在社区性商业里面是非常有市场的,无论这个社区周边居住人口有多高端,但是人拣便宜的心里一直存在。我们经过第一次调整之后,大拇指往好的方向在走。

大拇指广场,我们一直强调有这个广场,广场的利用也是一个很大的课题,这个广场在你做活动的时候会显得非常具有优势,但是平时怎么把这个广场的人气给做旺起来,我们在广场上做了很多花车,跟儿童有互动性的游戏设施,经过这样的调整,整个广场的人气就旺了起来。

我们也发现还是有一些问题,在这个商场的设计过程里面比较强调广场的布置,所以就导致我们现在沿街的部分,它的价值反而没有中心广场的价值高,第一次调整过程里面发现中心广场的租金费是最贵的,有30块左右,但是外围沿街铺面它的租金价值上不来,15-20块左右。这也有一些因素,有很多品牌,比如星巴克或者类似的品牌,它的条件比较苛刻,一签就是八年、十年,短时间之内不能调整。但是一些不知名的品牌,在沿街的时候,它反而没有吸引力,人气都聚到中心广场。我们把调整过程当中,就把沿街做了服务业态,比如银行、宠物店,那个区域算是一个高端住宅区,在上海这个区域银行就有六、七家,每家银行愿意出的租金也非常高,最高达到30块钱一平方,这是我们最早时候没有想到的。比如一些美发店,联通服务厅,他出的租金水平都是非常高。经过这几次调整,整个租金水平有了提升。

在去年的时候,上海大拇指到了第三轮的调整,我们引进了一些零售品牌,就是一些快时尚的品牌,这个为什么引进呢?上海大拇指设计的时候,有一些二次动线,无论是做国内零售品牌或者是一些服务品牌,它的业绩都不太好。上海大拇指当时运营的很成熟,还有一些边角料,大概有5%左右的边角料很难处理,这种情况下优衣库也是向下拓展,我们在上海这个项目把优衣库给洽谈进去。洽谈进去之后,本来是商场里面最差的地方,优衣库进来之后,竟然把广场也带活了,这时候我们看到一些知名品牌对传统的死角区域带动也是很大的,让商场的租金水平又有了进一步的提升。

我们在2012年开了一个商场,就是青岛的大拇指广场,这个项目我是全程参与。这个项目我们早期定位的时候,定位成一个完全持有型的商业,商场7万多方,定位一个区域的购物中心。上海大拇指我们曾经有一些街铺是销售掉的,后来反购回来进行委托管理。在青岛我们摒弃了这种模式,做全部持有,到目前运营下来,我们在这个项目上还是应该做一些可以出售型的产品,比如酒店式公寓的写字楼下面应该增加配比,当商场开始建造之后就没有再调整的空间。我们企业在内部研讨的时候也在想要有不断升级,涉及到资金流平衡的角度来讲,当你这个项目一旦开业之后,这种大格局很难改变。

但是在细节上来讲,这个酒店是我们集团自己做的一个喜马拉雅酒店,我们会在2014年开业,酒店式公寓大部分已经销售完毕。商场我们开业之后,2012年那一段时间生意非常火爆,这个商场是半开放式商场,我们要尝试一下半开放式的是不是可以在北方生存。在那个时候北京三里屯这个项目也开了,还可以,我们自己也做了这个尝试。但是我们发现在目前的青岛,可能是二线城市跟一线城市的差距,这里的购物习惯不太能接受冬天在也冷有热的地方来逛街,这个项目,夏天的时候,就是从4月份到10月份之间,这个地方人特别多,它的营业额,无论是零售还是餐饮生意都特别好。到了冬天,餐饮生意还是可以的,零售部分它的营业额增长就不太明显,在第一年它的营业额是很差的,到了第二年开始营业额有一点缓慢增长,但是跟青岛其他区域的商场比起来,一进去看到的都是很多人,而我们这个商场里面看不到人。事实上它地下停车场还是停满了,所以这个问题我们现在也在思考,要在2014年做一些调整和改造,怎么样使室内和室外能有一个更好的共存,又能考虑到夏天时候大家喜欢来这里消费,又要考虑冬天的时候不让这个商场这么冷。这个商场是除了一个中心广场之外,我们还有一些小的广场,我们会考虑在今年的时候把它给封闭起来。这也给我们一个思考,长江以北的城市做开放式与封闭式里面,这个要审慎思考。

在调整的过程里面我们还发现一些问题,这个区域的销售能力现在是升上来了,从最早大家都不愿意过来入住或者入住率很低,现在慢慢高端人群都过来之后,我们这个商场虽然开业一年半,但是我们当时规划的一些品牌也不适合现在区域周边人群的需要,我们就发现,比如说类似于一些比较好的品牌,我们前一段时间刚调整引进的优衣库就比较好,但是早期引进的HM它的增长就没有那么领先。随着时间的发展,可能有时候一两年流行新趋势或者周边消费能力改变之后,我们商场做不到品牌更新的话,就会有很多问题,这也是我们接下来要调整的空间。

我们在开业的时候,我们引进了比较多的次主力店,现在回过头来来评估这个商业的租金收益问题,离我们最早规划时候的租金回报相比有一定的差距,水平比较来讲在60%-70%的水平。因为考虑到有一定的空置,大比我们预想的在60%的水平。接下来我们还会做的一个事情,尤其是对一楼、二楼的铺面,我们会把之前规划为主力店铺面进行调整和洽谈,把它的面积变小,这是我们面临的一个问题。

在餐饮的角度来进,我们的生意做的很好,已经没有餐饮的空铺,接下来会从品类来讲慢慢提升一些档次。在硬件这一块来讲,我们也要做一些提升。

我们集团2012年的时候也在南京拿了两个项目,这是南京的大拇指广场,这个项目有60万平方的综合体,地下有3层,五千多个车位,这个项目结合高铁商业、地铁商业。讲到这个项目周边一公里之内现在还没有一个成型的住宅区,在这个项目的南面一公里和北面一公里,南京市发展的都很成熟了,这个区域当时是被控制的一个区域,预留做高铁站,周边有一个机场,现在这个机场要搬迁,正好把这一公里区域给空出来。这跟我们集团的战略有关,无论是青岛和南京的项目,我们拿区域,还没有被市场认识有潜力的一个区域,我们这个企业做的时候,我们拿的这些地都是非常早期但是有良好规划的地,所以在早期拿的时候,地价都是非常便宜的。我们在规划的时候,我们也跟有些品牌去谈,发现没有品牌理我们,大家都觉得这个区域太荒,但是我们在目前规划的时候,我们也一直在研究怎么把它做到前瞻性。这个周边离南京南站很近,有五、六百米的距离,这个地方南京规划有四个地铁站,有南京南站高铁,这个客流量很大,从未来来讲,这是一个新的区域中心。

在南京项目里面,持有的部分我们还是做成持有型的商场,我们把铺面除了一些主力区域之外,我们把它做的单边面积比较小,严格控制大店比例,提高收益。在整个项目之外,因为这个项目有6块地,另外4块地全面做成商铺的形式,在这里面我们做了一个街区式商业和持有商业的结合,持有的有80%,街区性商业有20%左右,这也是我们思考了很久之后的一个结果。

在这个项目的定位上来讲,我们锁定在新中产,最早研究这个地方的定位,到底是做新家庭还是新中产?我们在第一个半年里面研究的时间,包括对南京市场的了解,大家都觉得你这个地方只能做年轻人的时尚的区域,但是我们后来在思考了之后,我们也请了顾问公司来研究,研究了之后就发现这个区域现在是一个空地,但是未来五年以后、十年以后,它可能是不可复制的,具有非常大的优势。我们考虑问题的角度,如果只是停留在三年五年之内的话,做成简单的区域的话,这个项目三五年之后又得重新调整。所以我们在这上面的规划,我们还是往新中产这个角度来规划。这个项目看一年、两年是没有办法去操作,如果看三到五年的时间就会有很大的成长空间。

在我们这个项目里面,我们跟日本的世嘉在谈,做游弋项目,把更多的游弋空间展示出来。我们还有一个新的业态,叫卡丁车业态,目前还没有人把它放在购物中心里面,我们仔细研究之后发现,国外的购物中心里面,南非有一些购物中心里面就是做的卡丁车,做的非常精致,非常吸引人。所以在这个项目里面,我们也就做到在在租金高的这部分,我们把铺面的面积尽量缩小,做精,但是在整个项目的体验式主力店角度来讲,我们把大量的面积留给卡丁车、世嘉游乐,把特色做足。

我们还会做一些Party Stage多功能俱乐部,把这种会所,现在很多会所是比较高端的,但是我们在硬件上把它的景观做足,做成一个平民化的趋势。

我们一个新的规划项目,这个项目施工证已经拿到了,前一段时间这个项目被评为比较值得期待的一个项目,这是我们集团未来的一个方向。今天跟大家简单分享这么多,谢谢大家。

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