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2013中国商业不动产思想盛典嘉宾讲演 潘韬

发布时间:2014-1-18 13:37:43      浏览:1132次

 

潘韬:购物中心经营面临的挑战和对策

 

潘韬:在下午做第一个演讲嘉宾是非常有挑战的工作,但我经常在很多论坛都是下午第一个,尽力让大家在下午的时候不要犯困。

根据主持人说肯定包含了很多跟宝龙有关系的,这个是必然的,每个人所讲的观点和想法一定来自于他的工作实际。我在几个工作做过,现在是在宝龙,所以一定会跟宝龙有密切联系,很多经验来自于宝龙。宝龙现在在营购物中心是15个,现在筹建购物中心是将近10个,对一个公司来讲,当它经营购物中心有15个的时候,一定会面临一些共性的问题,也会面临一些个性的问题,经过和同行的一些交流,包括我们在以前服务公司所积累的经验比起来,进行了一些联系,觉得还是有些共性问题。所以今天我把我们工作中遇到的一些共性的问题,跟大家做一些交流,也许能够给大家一些帮助和启发。

购物中心的经营有很多一直存在的问题,我们经常说在中国做商业地产其实一直面临着很核心的几个挑战,如果撇开经营来讲,就是做商业地产这个行业来讲,第一是钱太贵,融资成本太高,做商业地产如果能够始终拿到3%的融资成本,我们商业地产会好做很多。第二是人太少,而且人也太贵,我们大家都知道中国商业地产行业的发展也就十来年的工夫,人才的沉淀非常少,近年来大家一拥而上以后造成人才的成本更加飞速而上,这也是一个长期的现象,所以在这儿我也不多赘述。第三是和国外差别比较大的,或者说中国国内现在如的,就是我们的规划,我说的规划是城市规划。中国做商业地产,往往现在我们遇到突出的问题就是政府,因为现在种种的考核机制和办法,包括现在四年或者五年任期的轮换制,造成引进城市综合体,引进购物中心成为政绩很重要的一部分,所以造成我们的城市规划给我们从业者带来很大的挑战。所以从这几个角度来讲,这是大家始终要面临的困难,我们同行的每一个从业人员从开发到运营都会面临这样的困难。

在这儿我要讲一个长期面对的困难是消费力相对滞后的问题,刚才主持人讲得很对,宝龙最初做商业地产是从三、四线开始启动,但是从去年开始我们回归一、二线城市,分别在杭州、上海、厦门等一些经济发达的一二线城市拿到很核心的地块,做一些跟以后完全不同的产品。但宝龙开业的15个购物中心有相当一部分在三、四线城市,正因为这样我们有一个深刻的体会,大家做购物中心一定要有思想准备,中国除了几个少数一线城市和几个经济发达的计划单列城市以外,大部分城市存在着消费力相对滞后的问题,这个消费力相对滞后大家要有思想准备,来自于两点:

第一是来自于它的消费观念,我们在几个城市,在山东的即墨,河南的新乡目前都有购物中心,我们刚进去以后遇到的第一个问题是消费观念的问题,比如在山东即墨,我们引进的是电影院,整个设计运营都还不错,但是当地人几乎很少有人出来看电影,即墨是山东最大的小商品批发市场,当地小老板非常多,当地居民看GDP和人均消费力也不低,但是星美电影院前半年到一年的经营非常惨淡,我们经过市场调研发现,山东省这个城市基本上天一黑,人们几乎没有出来看电影的消费习惯。后来我们没有办法,我们就采取一系列市场推广手段,帮星美在当地消费者当中树立这样的消费习惯,每个月送几千张电影片给即墨市各级委办局,因为公务员是当地主要的中产阶级等等我们做了很多手段,2013年以来成绩有所提升,但是我们确实深刻体会到消费观念的问题。

第二是消费力的问题。比如我们在河南新乡,当地有一个品牌在当地做的很好,但是目前为止肯德基、必胜客国际连锁品牌在新乡当地消费业绩是远远低于当地的品牌。所以在这儿我说,大家如果做购物中心,除了其他要共同面对的问题,如果去三四线城市,如果去目前为止商业还处于百货和传统超市为主的市场的话,大家一定要做好思想准备,就是消费力相对滞后,这是大家面临的第一个挑战。

但是今天我要讲的更多的还不是这个,是后面的三个问题,规划无序及品牌同质化和电商的冲击,这几个问题大家都是有体会的。人才的稀缺,我在很多场合都讲过,尤其是年底大家都面临着挖角和被挖角的风险,但是这个问题解决好了,其他所有问题相对都能解决好,这个问题解决不好,老板和公司有再高的战略,再高明的计划,都是无法落地的,所有的事情是要靠人来落地,来落实。 刚才我讲的消费者相对滞后的问题,大家注意有一个问题,为什么消费者相对滞后,三四线城市为什么感到很困难?购物中心主要的消费群还是来自于白领和中产阶级,而恰恰在这些城市,大家会看到一些数字不错,但经济的数字未必代表有这样的阶层存在。人均GDP最高的城市是鄂尔多斯,但是鄂尔多斯做一下购物中心试试看,包括星河湾在鄂尔多斯的失败等等,所以大家做购物中心消费的相对滞后,这个城市有多少白领阶层,有多少中产阶级,大家一定要小心,一定要慎重,不是有人就有消费者的。

我今天重点讲一下规划无序的问题,刚才有一个同志找我来交换名片,是沈阳市市政府招商局的领导,我当时心里咯噔一下,这个话该不该讲,但是我还是要讲。我们现在做商业地产,做购物中心,我认为近两三年来这个问题越来越突出,越来越厉害,甚至到2015-2020年之间将是我们行业非常惨重的,非常可怕的一个调整期,而这个可怕的调整期主要离子于这个因素,这几个数字都是不完全的统计。大家看到这么几个数字,中国有多少二线城市呢?地级市以上的二线城市应该是289个,基本上每个城市十五、六个,这是一个宏观的统计。我们2013年下半年,我们把我们已经开业的15个宝龙城市广场做了一个统计,因为我们要跟老板谈预算,基于这个考虑做了一个统计。一统计吓一跳,宝龙在营15个购物中心里面,以5公里范围为界,在5公里范围内已经在营的或者即将开业的购物中心,我们每个宝龙广场平均面临5个,平均的竞争对手是5个,还不包括单体的超市和单体百货,就是指购物中心城市综合体,最多的一个项目面对几个对手呢?9个。所以从微观的角度来讲和这个宏观的数字是完全一致的。

我印象比较深刻的,也是在座有些媒体经常批评宝龙的,3公里范围内大家知道有多少项目吗?4个百货、5个购物中心,而且每个购物中心的体量都在10万以上,而且政府还在引进新的购物中心,这种微观的压力,大家如果现在做经营购物中心,或者你们大家已经在开发购物中心,今年、明年将要投入的玖,这个问题是所有人都不会幸免的问题。当一个项目在5公里范围之内面临9个竞争对手的时候,你会怎么办?当一个区域有9个购物中心,供应量达到100万平方米,人均商业面积超过3平方米的时候,你的差异化怎么做?你做不了差异化,是市场供应就已经绝对过剩了,你怎么差异化?人均商业面积如果超过3平方米,我们有一个项目,倘佯一个区域20万人口,商业面积人均是7平方米,香港是2,欧洲是1.6-1.8,当这个供应量出现的时候,我们差异化怎么做?不是理论上大家讲要差异化经营,要定位错位,是解决不了这样的问题。所以这个问题作为这一两以来我们最突出的挑战,跟大家做一个提醒。

我们有一半的项目对面有万达,我们近郊三公里范围内,左边是SM,右边是万达,平均两个项目之间是2.5公里,这是一两年来大家做购物中心经营一定会面临的第一个挑战。

第二是品牌同质化,在座的各位都议论很多了,这个我就不赘述。但是为什么还要提出来?当你品牌同质化达到60%的时候,当欢迎5000个购物中心抢1200个品牌的时候是什么结果?据我了解,现在连一些国内的快销品牌都敢要装补,连国内的二线品牌都敢只要扣点。为什么招商难?在座估计有很多公司的老板或者招商人员,招商难的背后最本质的原因是来自于品牌同质化,中国商业品牌有5000个甚至更多的时候,大家可以百花齐放,各有选择。

第三是电商冲击。这两年你不得不感觉到电商确实是对我们做实体商业,做商业地产的一个现实的冲击。我们可以说在2013年的双11节它是350亿,如果按照一个简单的统计,大家做了很多类比,其实我做了一个统计,现在中国每年电商的销售额相当于多少个购物中心的销售额呢?我们每年新增购物中心300多个,而每年电商销售增长大概相当于300个购物中心的销售额,如果在这个历史的阶段,中国做商业地产的人没有遇到电商的同样崛起可能我们日子会好过很多,但是很不巧的是,我们商业地产在迅猛发展的今天正好遇上电商的迅猛发展,我们本来有很多市场空间被电商全部吃掉,这是我们现在无法回避的现实,无论你是高估它还是低估它,而且这种冲击主要针对的是什么样的购物中心呢?恰恰是针对于我们大部分人所做的终端或者偏低端时尚类的购物中心,因为这些也恰恰是电商在网络上可以购买的主要产品。到底是短期还是长期,到底是占10%的份额还是20%的份额,我觉得对于我们做商业地产的同行来讲,纠缠这个毫无意义,有意义的是我们怎么去做它,这是最主要的问题。

下面讲一下对策,讲一下我们自己的体会:

第一是区域深耕。当你面对众多挑战的时候,能够全国开花的购物中心和企业是比较少的,大部分企业以实力来讲一年做三、四个购物中心不错,宝龙一年可以做五、六个,但是我们有一个深刻的体会,一定要把力量集中起来,我们做深区域。做深区域什么好处?有两个好处,一个是可以相对解决人才的问题。河南省是宝龙重点发展区域,当时做河南新乡招聘不了城市,那是一个三线半城市,新乡当地没有战略人才,人家会觉得新乡当地没有生活品质。但是我们在河南郑州有项目,洛阳有项目,我们有个河南区域,所以我们把郑州的招商副总调去河南做总经理,然后从洛阳和郑州分别抽调相应人员去河南新乡,很快团队就成型,很快招商就完成,开业现在做的也不错。所以区域深耕,帮助我们相对解决人才稀缺的问题,可以解决品牌同质化的问题,就是招商难的问题。因为大家都知道,除了一批直营的品牌以外,还有相当多的品牌在三四线城市做区域代理,当周边有几个项目做的比较成功的话,区域代理是非常熟悉的,你对他也很熟悉,他对你很信任,你对他也很信任,如果你只做5个项目在5个省,你会发现你的招商团队恐怕连省级代理都要找半年才能找得到,但如果你这个省已经有你的区域项目的话,你会非常轻松和简单。

第二是定位准确。当你面对5公里范围内有9个购物中心的时候,你需要定位你的产品形态,做什么?换句话说,当你购物中心里面已经有凯德一个MALL,有万达一个购物中心,甚至万象城也在施工,这时候你怎么定位?这种定的恐怕不仅仅是你的业态,我参与30%还是40%就能解决的,你需要定的是我要做什么样的商业形态,我真要做购物中心吗?还是要做区域?还是要做商业街区,还是做专业市场,还是做奥特莱斯,对商业形态要进行重新考虑和定位。当你同时面对9个购物中心的时候,来自于7大开发上还有2个土豪的时候,你要想我要怎么投入,我是做他们的领导者还是追随者?陈启宗有一句话很残酷,商业地产里面只有第一名能活的很好,其他的都是喝喝汤。这个定位是超越于一般的定位之上,对整个项目和市场做一个判断和评定。

第三是利用电商。什么叫利用电商?我个人认为,电商给我们带来最大的不是冲击,而是一个方向。什么方向?就是我们做商业的人要知道随着电商的崛起,我们做传统商业和实体商业的人一定要知道,我们必须要用新的手段来做商业,我是这个看法的。什么叫新的手段?我们现在做商业不能像以前一样了,开个店,招一些推销员、售货员,就可以把商品卖出去。我们要借助电商很多功能,要运用它的高科技,运用它的大数据,运用电商的很多营销手段、技术平台才能把我们商业做得更好。我的理解是电商对我们最大挑战是我们必须要同时做线上线下,才能把实体商业做的更好。利用每个购物中心作为一个平台,每个购物中心所有商家结合在一起,利用电商的种种手段,大数据也好,O2O也好,B2C也好,把我们销售提高20%,把我们覆盖50万消费者更加紧密的联合在我们购物中心四周,通过电商手段对每个消费者进行精确营销。我们做实体商业的,讨论的不是电商对我们有多大冲击,而是讨论的或者是我们要做的是怎么样把电商作为工具和手段,让商业做的更好。

电商给我们最大的体会是我们每个人,尤其是消费者,手机APP成为你身体器官的一部分,换句话说,手机和APP成为你消费的一个非常重要的途径,人已经长出第三只手来了,就是手机,就是APP。既然长出了新的器官,我们作为商业的提供者,作为商业地产,购物中心的经营者,我们必须要满足这第三只手的欲望。如果他在你这儿抓不到东西,他就会去别的场合去抓,如果你这个项目不提供,别的项目就会提供,我是这样来理解我们的电商。

第四是回归本质。为什么要回归本质?自从上海K11购物中心养了几头猪以后,我听到十几个同行在不同场合跟我说,他的购物中心要养猪。我认为这就把购物中心的体验化和某些商场的一些营销策略给庸俗化、简单化,别人养猪你就养猪,你别忘了,我们经常开玩笑说,如果你在四线城市做,农民养的猪比你养的好的多,很多人把体验把它极端化、庸俗化,不论做什么样的购物中心,最终我认为还是要回归三个最本质的东西,做得好才行,第一是产品,第二是商品,第三是服务。设计和产品本身是不是符合现代消费者的审美趣味和社会功能,这是最主要的。如果你在设计上不下工夫,设计上不是高水平的,你养一百头猪都没有用。第二个本质是商品,什么叫商品?你的业态组合、品牌组合。第三是服务,我们往往忽略的是服务,这一点百货做的比购物中心好,服务放在第一位,购物中心我认为同样服务是非常重要的,这个服务是既对消费者服务,还有对商户的服务,这个服务除了被动服务还有主动的进行经营指导等等。购物中心做的好,做不好,来自于这三个方面,其他都是衍生出来的。

今天时间有限,我把我们在工作中遇到的一些主要的感受或者是启发跟大家在这儿做一个简单的交流,希望对大家能够有所启发,不当之处,在会后能跟大家做更多交流,谢谢大家。

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